十一月二十日上午十點，一台白色巴士載著商周CEO學院東京參訪團抵達全日本第一大電商—樂天集團(Rakuten Group)企業總部門口，這是首次商周CEO學院海外參訪的第一站。
「國內參訪我們都去過了，讓我們去國外參訪吧！」一年前，企聯會會長、台灣第三大廚具製造商喜特麗執行長侯劭諺許願，商周CEO學院從今年五月啟動邀約，我們找規劃黃仁勳台灣之旅、客製化企業參訪經驗超過十年的「飛亞旅行社」協力，三個月內被超過二十家企業拒絕，終於在出發前一個月，等到樂天集團和蔦屋書店點頭。
日本企業以流程嚴謹、重規矩名不虛傳，以停車停在企業總部門口為例，不過幾分鐘的事，過程中經過超過十個單位的核可，同意發給學院參訪團「特殊禮遇」，否則外賓一律停在外圍停車場，得再步行十分鐘。
進到總部內，搭電扶梯迎面而來的有西方白人、印度人、日本人、華人，言語間夾雜著英文、日文，樂天集團的國際化程度可見一斑。樂天集團在全球約有三萬名員工，歷年來新聘工程師中有高達80%是非日本人；就連樂天集團派出交流的四位主管，分別來自美國、日本、韓國和中國。
即使身在日本樂天集團(Rakuten Group)之中，仍有人將參訪對象誤以為是韓國的樂天集團(Lotte Group)；彷彿聽到我們的疑惑，參訪樂天的第一站便是樂天博物館。短短15分鐘的介紹，讓我們對樂天集團的發展有初步的認識：從一九九七年、六人創立全球第一個B2B2C的電商平台，到成為橫跨消費、金融、電信、娛樂的生態系平台，全球登錄會員在30個國家超過18億人次，總體消費金額(GMV)超過四兆日圓，成為僅次於Meta(32.9億人次)、Youtube(25.6億人次)、What’s app(20億人次)、Instagram(20億人次)，全球第五大社群。
簡報由集團溝通、生態圈、旅遊事業和AI四部門的主管輪番上陣，看得出對方對商周參訪團的重視；除了分享成績單，對於樂天如何能在25年從零到營收破兩兆日圓，小編特別打包整理兩個重點：
第一， 人多的地方才要去。
有別於亞馬遜從消費端切入電商，樂天在一九九七年創業，成為全球第一個B2B2C的電商平台，從零售店商平台切入消費者，聚客速度比直接To C更快。接著０三年切入線上券商，０四年經營棒球隊，０九年做線上支付，一二年投入線上銀行、電子書，一九年投入樂天通信。樂天直接切入購物、金融、運動到通信，是生活中用戶最多的四大消費領域，然後用樂天點數和忠誠度計劃串起彼此不連的四塊領域。
樂天沒有因為是後發品牌而避開紅海，運用購併、技術突破和生態系互相搭配，成為新產品破圈的後盾，創造一波又一波的飛輪效應。好比在一九年投入樂天通信，使用全虛擬化及雲端原生技術做傳輸。開台就把通訊費用降到市場的七折，用價格破壞搶市，靠得就是生態系龐大的用戶。
第二， 說改就改的全員英語化。
樂天集團是日本國內以將英語訂為公司內部主要溝通語言而聞名的公司之一，其餘企業都是以母語和英語雙軌並行。樂天員工必須通過多益考試測驗達八百分以上才算及格，樂天用英語化帶動跨國業績增長的經驗，甚至成為哈佛商學院個案。
有趣的是，這個重大的策略是創辦人三木谷浩史自己拍腦袋出來的決定，一方面他認為公司的未來在全球化，員工非講英文不可，另方面藉由改變日本人的語言習慣，可以改變思維習慣，就像當年秦始皇推動「車同軌，書同文」一樣。也多虧了日本人服從權威的民族性，在英語化實施兩年後，在日本工作的員工有九成以上過關，加速了跨國溝通效率、提升向心力，特別有利於購併。
從樂天的發展歷史來看，突破０‧五兆交易金額花了十六年(1997-2013)，2010年開始英語化，三年內九成以上員工使用英語溝通，交易金額到一兆花五年，成長到一‧五兆花了三年，一‧五兆到突破兩兆只花了兩年，這個速度比日本首富、Uniqlo創辦人柳井正的迅銷集團快了一倍以上。
樂天集團的西化和多元，在重視傳統的日本企業圈內相當罕見，小編不禁好奇對員工來說，在樂天工作最大的挑戰是什麼？
「改變得太快了」，樂天ANA線上旅遊事業部董事Jasmine Koh說，「在尋常企業需要三年才能完成的變革，在樂天只能花三個月，跟不上的人會自動脫落」。
參訪的終站是「樂天紅色俱樂部」(Rakuten Crimson Club)，此俱樂部專門用來招待專屬客戶，平常不對外開放，我們就在總部的22樓邊俯瞰東京街景、享受美食，邊與樂天的主管們交流請益，氣氛熱絡，參訪最後就在樂天生態系中最受消費者歡迎的十大甜點中畫上句點，回甘無窮。
