清明連假前，台灣出境人數再創下疫情後新高，肯驛國際也迎來忙碌高峰。如果，你曾用過銀行信用卡提供的機場接送服務，背後用的很可能就是它的服務。
肯驛國際是台灣最大禮賓服務公司，每年服務兩百萬VIP客戶，肯驛客服中心能提供六種語言服務，台灣九成銀行、電信公司、保險公司、五星級酒店、高爾夫球場等業者的的高端客服，都交給它打點，提供VIP專屬服務，像是全球機場禮賓車接送、一千九百個機場貴賓室服務、一百五十七座機場的禮遇通關，到全球禮賓秘書、緊急救援等。
疫情前，肯驛連續五年營收以每年30%到40%的速度成長，但疫情一來，卻一樣差點被打趴。
疫情拖垮營運，最慘營收剩兩成
有多慘？2019年肯驛才剛創下營收新高紀錄，2020年營收竟剩三成左右，營運資金幾乎告急；2021年更慘，只剩下兩成多營收，看不到黎明何時到來。
但人稱「村長」的肯驛國際執行長黃中村，並沒有浪費這一場危機，「疫情再來一次，我們不但不怕，還會活得更好！因為逆境讓我們改變了自己的體質。」他對商周CEO學院「逆境領導」課堂上的同學說。
他如何帶領公司改變體質？村長做了三件事：
第一，組織調整。最重要的就是組織輕量化，包括人才裁減以降低成本負擔，同步改造工作流程，利用IT人員的閒暇時間，把客服中心盡可能AI化和平台化。
疫情後，因為人手至今難以補齊，客服人員數量較疫情前少了兩到三成，但仍達成比疫情前多出三到四成的業務量，證明組織調整後，效率提高了，體質變更好了。
除了節流，還要開源。但疫情期間，開源何其困難？
黃中村做的第二件事，正是服務轉型。首先，肯驛的銀行、保險等國內客戶，受疫情影響相對小，預算還在。他們的貴賓客戶因為無法出國，累積的信用卡點數還是需要消化掉，這其實也是銀行的痛點。
看到客戶痛點所在，黃中村轉向開發國內旅遊服務市場，比如高鐵接送、做飯店、餐廳、高爾夫的預約服務。再來，從線下轉往線上，開發信用卡點數兌換的電商平台，至今已有至少六家銀行將這項業務轉給肯驛來做。最後，圍繞貴賓客戶做起生態圈生意，提供購物、健檢、居家清潔、SPA、票券等相關服務，讓使用者更滿意，也幫銀行客戶解決了痛點。
三招改變商模，聯合供應商打群架
第三件事，服務轉型的同時，也改變了肯驛的商業模式。
例如，黃中村親自去敲銀行客戶的門，提案將服務平台升級，同時收取合理的服務費。當時，他手下的業務員沒人認為銀行會願意付費，因此不敢嘗試。但村長親自帶業務出馬說服客戶，結果光這樣的升級服務，就為肯驛一年增加五、六千萬營收。
不過，升級服務背後所投入的基礎工程，並不簡單。黃中村一方面讓IT將服務全面系統化、平台化、自動化；另一方面，他聯合同樣受疫情所苦的供應商打群架。
「秘密就是讓對方跟你合作很容易，然後你付錢快一點，」村長說，用同理心加上細膩的手法，讓供應商信任他，願意跟他合作，一起把成本降到比銀行自己做還低，才能吸引銀行將業務轉移給肯驛，也因此讓大家在疫情危機中活了下來。
「國境關起來，我們才驚覺過去對旅遊相關產品的依賴太高了，」黃中村自我反省。
現在，他趁著危機，成功多角化轉型。疫情期間，肯驛一個月就可以賣出兩萬多張高檔餐廳餐券，五千張高爾夫球票，二千間旅館客房，轉型讓肯驛不只活了下來，還長出了新能力、新業務。2023年，營收再創新高，較疫情前高點更高出30％，EPS 達十元，也因為公司體質變更好，董事會今年決定要向上櫃之路邁進。
「既然我們無法改變現實，那就改變看待現實的視角！」黃中村分享希臘作家、《基督的最後誘惑》與《希臘左巴》作者尼科斯・卡贊查基斯（Nikos Kazantzakis）的名言，提醒大家，遇到危機，首要有堅持經營的意志，接著檢視公司狀態，找出市場機會，繼而調整服務內容與商模，同時結合合作廠商共渡難關，終能翻轉逆境、一躍而起。
