主持人問(以下簡稱問):你那時候剛回來企業的時候是37歲,在二代接班中,屬於比較成熟、有一點職場經驗的,能否回想一下,當時公司你看到什麼危機?

曾盛麟答(以下簡稱答):2010年只有上海葡萄王有危機,臺灣葡萄王跟葡眾是賺錢的。所以對很多同仁來講,他們不覺得有什麼危機。當我想要改變,他們都會很大的反彈,他們覺得我做十幾年了,公司也一樣賺錢,為什麼要改?

同仁們危機意識不大,但我自己是有危機意識,我從外面回來,我發覺怎麼落差這麼大?就是一家非常傳統的公司、產品都是銀髮族會買的,於是我就從臺灣做起。但要怎麼創造「危機感」?

首先是團隊,先要有團隊。我一個人回臺灣,沒有帶任何人回來,我就從104、1111網站上自己招募。

至於老臣,老臣有兩種,一種他是真的「為了反對而反對」,不管你怎麼做,他就是覺得你沒辦法跟他匹配,因為你資歷淺、你只是好運、是二代,所以他對你提的什麼方案都反對。

但有一部分老臣,他們對公司很忠誠,他們只是「不懂為什麼要改變」,所以除了我加進一些新血,我會來溝通後者,他們願意改變,我會把他拉到那個團隊裡面去,我不會讓變革的領導團隊全部都是新人,因為如果全部都是新人,也會造成新舊滿大的衝突。

我不會說因為我是二代,就要大刀闊斧來做很大的改變。我身段比較軟,我都稱呼前輩們大哥、大姐,去解釋為什麼要這樣做。

偶爾我也會拿政府的法規來宣導,因為我常去上一些課,現在要求說要獨董、要ESG、要零碳排,是政府法規要求,我們就必須去做。

如果不是政府要求要有獨董,我父親應該也不可能考慮,他覺得我們是家族企業,為什麼要有外人進來?我說沒辦法啊,政府要求這個,我們提早準備反而好,不然時間逼近臨時找人,又找不到對的人一定更慘!其實外在環境一直在變,我把它溝通出來,變成一種「迫切感覺」,雖然這氛圍會讓人緊張,但總比被動被決定命運來得好。

問:這蠻高明的,首先是你的變革團隊是新舊混合。第二個是你的身段柔軟,第三是去先營造一個內部共識,而且師出有名。你為什麼會選擇比較軟性的手法?能否談一下你的考慮以及思路過程?

答:我有分享過,我進公司的時候,真的很多同仁都是看我長大的。他們都很好,我跟其他二代在分享這個經驗,他們會說自己的老臣同仁會講一些話,聽了好像在「下馬威」,我一點都不會這樣覺得,他們就只是在講述一個事實而已。我不想去營造那種敵對感,雖然,公司內部的人會分什麼新葡萄、舊葡萄…我不會這樣分,我覺得大家是一起的,是一起作戰的,我對他們很客氣,我也非常需要他們的經驗。

而且,我想做的事不會變,很多制度、很多新作法就是要導入的,我可以放慢腳步,我不會為了一些反彈聲音就不做了。

問:你身段軟,但新團隊不見得每個人都和你一樣,你怎麼處理新舊同仁衝突?

答:沒錯,我找來的可能又比我更年輕,大約三十出頭有熱忱、活力、也有工作經驗,他們也會覺得要快。結果,來到一個上市公司,怎麼會這樣?而就算這些新人還沒開始動作,也會讓原來的同仁壓力很大,我變成也要他們放慢腳步,慢慢來。

那時候,每一位在試用期三個月內的,都跟我提過辭呈,女生哭、男生眼眶含淚說待不下去。我自己鼓勵他們說:「若干年後我們回首現在,就覺得這一切都值得!」殊不知我自己在董事會,也是一把鼻涕一把眼淚的,因為我當時在董事會是最資淺的嘛,講話還沒有份量,直到多年後外資更多看見我們,股價慢慢上來,情勢才改變。

我的經驗是,我們知道未來我們要到這裡(手勢比一個遠方),可是現在在這裡(手勢比在胸前),沒有辦法馬上把它推到你要的地方,要一步一步來、要分計畫的。原來的同仁我要推他,不停地推;新人要拉他,稍等一下,慢慢地就是一推一拉,拉到一個平衡點,然後大家再一起往前走。

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