領導人是天生的？還是培養的？

中央大學人資管理研究所副教授林文政在商周CEO50課堂上分享兩個很不一樣的思維。

同樣身為國際日用品兩大巨頭——聯合利華、寶僑，他們挑未來領導者的策略就大不同。

聯合利華相信先天論：從甄選就嚴苛挑選，降低用錯人的風險，減少日後育才成本，新人加入公司的前3年是養成未來領袖的關鍵期。

寶僑則信仰後天論：從資歷逾5年的老員工中，挖掘領導人。但無論是先天論、後天論，都有一個共同點：領導者身負挖掘、培養人才的重責大任，並要擔任導師，規畫培育措施，幫人才長出新能力。

但，畢竟天生天養的領導人得來不易，專注在領導力發展的顧問公司DDI亞太區顧問總監王秀貞，套用領導學之父華倫班尼斯的話認為：「領導者是培養多於天賦。」

目前企業最快的育才方式，是用「以戰帶練」方式，以實戰同時達到練習的目的，讓用人、育人一步走！

而王秀貞在課程現場拋出問題：給任務，就是以戰帶練嗎？

當然不是，這也是許多領導者的育才盲點。領導者認為，我看好你，給任務是在培養你，給你舞台。但王秀貞分享實際遇到的狀況卻是，人才抱怨：老闆給一堆任務，是想逼走我嗎？

「以戰帶練」簡單四字，其實有兩個重點。第一是「練」字。

我們要明確定義，要讓人才「練什麼」。給任務前，要先盤點，人才的長處是什麼，缺少哪些經驗，跟人才溝通清楚，藉由這次任務，要幫他「練」出哪些能力。

第二個重點是，「帶」字。

許多領導者培育人才，只給任務、業績目標，這頂多是以戰「代」練，以實戰取代練習，不僅人才陣亡機率高，就算最終達成業績目標，這也是靠他原有的能力完成任務而已。

真正的以戰帶練，是要「帶」著人才一起打仗。這個過程是要有學習性的，要適時回饋，過程中可能會遇到哪些問題，提供怎樣的資源，幫助他練習，最終完成任務。

傳奇CEO傑克．威爾許曾說「發掘、考核、培養人才時間，至少是我所有時間的60%，這是贏的關鍵。」他認為，領導者就是頭號的人資主管。

戰、帶、練，需要精心設計，戰前備戰、戰時練習、戰後覆盤，才能讓人才在實戰中練出新能力。而你在培養人才時，是以戰「帶」練，還是以戰「代」練？

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