以員工數目衡量主管的重要性是錯誤的迷思，與最高層接觸機會才是更好的衡量標準。
部門管理者常以手下兵馬的數量來衡量自己的影響力，尤其是大企業出來的管理者，有很強的疆域、兵馬概念，如果部門員工人太少，他們就會覺得自己拳頭不夠大，沒有安全感。
但張忠謀在自傳下冊中，以一段往事顛覆了這個迷思。
2009年，他回任CEO後，做了一個重要的組織變動，他成立一個新的部門：業務發展部門（Marketing Department）。
這個部門人數少，卻是台積電最重要的市場情報分析單位，說是軍機處亦不為過，更是CEO的左右手，與CEO的互動頻繁，所以，誰能擔任此部門主管？
當時他先後徵詢台積電前任董事長劉德音、現任董事長魏哲家，卻得到截然不同的回應。
劉德音的反應是：「我現在（先進技術事業組織）就有一萬多名員工，＃怎麼要我接受只有六、七十名員工的位置？」
我猜，張忠謀刻意寫出這段，其實也蘊含了他對兩人格局的看法，此段往事值得細品
＊＊以下摘錄自傳原文：
歐美大公司通常把行銷（Sales）和 Marketing 放在一起。台灣企業界了解行銷，但常忽視 Marketing，甚至連好的譯名都沒有，我查英漢辭典，它對 Marketing 的譯名是：市場學。
其實 Marketing豈止是一門學問，對以「客製」產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。
既然 Marketing 沒有好的譯名，我們就稱它為 BusinessDevelopment 吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。
我賦予業務發展組織的使命是：
（一）了解並預測世界晶圓代工市場。
（二）了解台積電前三十大客戶（約占台積電總營收的八○％）。
（三）了解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。
（四）因為要做到（一）、（二）、（三），所以要常與客戶接觸。
我對ＣＥＯ（包括自己）的期許是：把外面的世界帶進公司裡面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會。其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的ＣＥＯ。
蔡力行已把公司裡最被看好的兩個經理人-----劉德音和魏哲家，分別擔任先進技術組織和主流技術組織的負責人。現在，我把這兩個組織合併了，產生出營運組織（約兩萬多人）及新的業務發展組織（約六、七十人），我怎麼善待德音和哲家？
這兩位過去都有相當豐富的研發及營運經驗，但都缺乏行銷、市場，以及對外談判、交涉的經驗。我認為，對這兩位，業務發展組織會是一個新的學習機會和經驗。
我先把業務發展組織的職位徵詢兩位中較資深的劉德音，＃但他拒絕了：「我現在（先進技術事業組織）就有一萬多名員工，怎麼要我接受只有六、七十名員工的位置？」
事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思，與最高層接觸機會也許是更好的衡量。
接著我徵詢魏哲家，＃他倒欣然接受業務發展組織的職位。那麼就這麼定了。當然，劉德音也得到了他所要的營運組織職位。
