在商周CEO學院〈CEO 50〉講堂上， 有企業學員提問：「日本經營之聖稻盛和夫說，市場瞬息萬變，很少有長期計畫可以完全落實，因此他主張不要訂企業長期計畫；但在談企業價值溝通時，大家卻都說沒有長期計畫，投資人不會埋單。到底企業該不該做5年長期計畫？」

寬量國際執行長李鴻基指出，機構投資人關切的是隱藏在長期計畫下的經營邏輯、商業假設，能否支持企業成長論述；而這正是溝通企業價值的信任基礎。

「你的企業5年後會是什麼樣子？」在2025年1月，商周〈CEO50〉失敗學課堂上，前元大證總經理，有30年外資經歷的寬量國際執行長李鴻基要大家思考這個問題。

科科科技（KKCompany）去年上市失敗，其中，存在著企業價值溝通上的盲點。企業若說不清楚自己的價值，無法辦法描述未來，那如何能勾起投資人興趣？

許多台灣企業向來低調，持著沒有消息就是好消息的態度，很少主動向投資人溝通自己的價值，也不知道如何建立價值論述。

李鴻基說，他看到很多公司被短期論述綁住，關注每年的財報，今年EPS有多少？營收是多少？儘管營收與財務績效很重要，但只有短期數字，卻沒有企業長期的願景，對建立長期價值論述幫助有限，得到的市場評價也會偏低。

幫助企業建立長期論述時，他常向公司經營層提出一個問題作為起點：「你認為，5年後，你經營的會是怎麼樣的公司？」

他建議企業領導人從這個問題出發，找公司裡的高階主管一起討論，然後將未來的想像化為具體的策略目標，訂出5年計畫；再以終為始，如果要達成自己期望，這5年的財務報表應該是會是怎麼樣，一項一項，將數據填入。

例如，未來5年要成為某個新經濟領域的前3名，每年營收要成長20%，接下來要有多少盈餘要有多少才能支持資本支出，投資什麼項目？以怎麼樣的薪資水準聘雇什麼樣的人才。一步步，建立財務規畫與預測模型，接著訂出行動計畫，向策略目標邁進。

5年計畫，建立策略的深度與廣度

這時，一位學員提問：「日本經營之聖稻盛和夫說，不要做5年長期計畫；為何你主張要做5年預測？」

學員所提到的稻盛和夫主張，出自於2015 年他出版的著作。1959年初創京瓷時，他發現，「商業世界常要求人們描繪5年、10年後的經營計畫；但現實中萬一無法按計畫進行，人們心情就會變得消沉，受到挫折感折磨，思維模式就轉為消極、退縮，反而帶來負面衝擊。不如卯足全力活在今天，就有機會看到明天。」

在京瓷成長初期，他只做詳細的一年年度經營計畫，不做長期規畫。（但其實京瓷在度過高速成長期之後，也不免俗訂定了5年長期計畫。）

李鴻基回應，5年計畫重點並不在於是否能100%執行。而是藉由訂定計畫過程，可以幫助企業經營團隊建立起策略的深度與廣度。

「特別是大型國際機構投資人，會從中檢視經營團隊的商業假設與經營邏輯，看「你這個創辦人、這個執行長，知不知道自己究竟在講什麼？甚至有沒有能力做到？」他指出。

重點不是設目標，是讓員工相信「一起做，就能達標」

其實在稻盛和夫後期的著作，他對於企業5年計畫有不一樣的關注點。他說，「問題不在於設定目標，而是經營者是否能讓所有員工相信『我們一起做到XX，就能達成目標』。經營目標就是經營者的意志，而能否落實的關鍵，在於經營者能不能將自己的意志轉化成公司所有成員的意志。」

從這個角度來看，是否訂定5年計畫，本身並不是目標；外部機構投資人用5年計畫檢視企業經營者的經營邏輯與策略假設，作為投資的信心基礎；公司的董事會、員工則以5年計畫來觀察經營者的意志是否貫徹。關鍵都是「信心」。

企業是否能夠建立長期策略論述，贏得組織內外的信心，必須靠企業主動溝通自己的價值，說出有說服力的故事做起。

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