46人小網通廠生意做到墨西哥　台股跌2成、它翻倍漲！

台灣的加權指數從今年最高點下挫，跌幅逾2成，卻有一間員工數僅46人、沒有自有工廠的網通廠常珵，年初以來股價翻倍。

它憑什麼成為資本市場的「奇兵」？ 該公司來自彰化和美，從小就在紡織工廠長大的董事長林銜錄，又是怎麼在電子業闖出一片天？

攤開該公司財報，今年前5月累計營收逾6億元，年成長近6倍，第一季淨利順利由虧轉盈，毛利率更衝破24％，較同業中磊、智易，高出逾10個百分點。

它是怎麼做到的？關鍵在於無廠模式與挑對客戶。

常珵以直接供應的交易模式，成為墨西哥電信家用光纖、寬頻接取設備的第一供應商，拿下約5成的供貨占比。

過去，網通廠位居供應鏈中游，負責軟、硬體的設計與製造，再通過中間商，如全球各區域市場的通路代理商，間接與電信業者做生意，但商場上沒有白吃的午餐，多轉一手，獲利就多被扒一層皮。

若能直接與電信商做生意，可第一時間掌握終端客戶的需求，提早布局。此外，對電信商來說，服務用戶是首要任務，因此，網通設備是講究品質而非價格，一旦網通廠通過驗證進入供貨體系，便是細水長流的夥伴關係，因此各家業者積極搶進。

在所有供應商中，最「門不當、戶不對」的常珵，為何能獲得墨西哥電信信任？要甩開無工廠、規模小的劣勢，該公司不只要努力，還得聰明，因為它沒有太多子彈可以浪費。

常珵原名鴻松精密，早期主力產品為行動電話連接器及通訊周邊設備，後因紅色供應鏈崛起，電子業競爭日益激烈，經營績效不彰，原經營團隊因此欲出售公司，而現任董事長林銜錄則於2010年入主，當時，公司虧損還超過實收資本額2分之1。

認清強項不在硬體
不建廠、擁輕資產衝高獲利

投身網通超過20年的他，看上常珵兩點：第一擁有辦公大樓與土地；第二是，已上櫃進入資本市場，符合集團布局。常珵歷經6年的整理，包含減資、調體質、變更業務項目等，接著，林銜錄才認為公司有本錢談策略、談轉型。

第一步，常珵得挑一個有利的競賽項目，但在這之前，它要先「知己」。

沒有自有工廠這件事，意味著沒有設備折舊與產線人工的成本，常珵業務副總經理李靜宜說，發代工彈性高，甚至能做到生產基地多元化，公司強項在軟、韌體（編按：是一種嵌入在硬體裝置中的軟體）設計，專業分工是趨勢。

這讓該公司擁有輕資產的特性，即當訂單成長、實現規模經濟後，能繳出更有爆發力的獲利；但反之，因為工廠非自有，生產的資源分配調度權不在自己手上，要確保外包產能如期、如質的交付，得有更好的管理機制，備料、品管工作相對吃重。

也因此，每年下單時間固定，且一次能給至少半年訂單的電信商，是再適合不過的客戶。但，它資源少，集中火力攻誰最有機會？

靠燒老本、不問時差的服務
突圍競爭者少的墨國市場

於是，第二步，它得挑一個最有贏面的市場。

做為新興市場的拉丁美洲，固網寬頻網路、光纖滲透率都低於全球平均，擁有極高的市場規模成長性。此外，林銜錄分析，歐洲、美國市場，同業把規模大的生意顧得很好、很緊，而拉丁美洲有語言隔閡、時差接近日夜顛倒，競爭較不激烈，通過資源集中，常珵有機會殺出重圍。

2019年，常珵成立墨西哥辦公室，從蹲點、敲門，到順利取得合格供應商資格，背後花了2年時間，台灣團隊每週一晚上11點上線和客戶開會，全年無休。

去年2月才開始小量交貨，又經歷1年多觀察期，今年4月該公司單月營收才跳上2億元大關，迎來開花結果。「走出這個隧道，我們（常珵）可能就要看到桃花源，但黑暗期裡，一開始你連曙光都看不見，那是要很有決心和毅力的。」李靜宜說。

為了打進電信商生意，常珵向最大、營收占比高達7成多的美國客戶Say No，不再承接其新開發，只吃老本、靠舊產品出貨，以及辦公大樓租金收入，燒錢養台、墨兩地的研發與業務團隊，再加上疫情爆發後預先搶料，是一場新台幣數千萬元的投資。

而該公司的營收，在2014至2020年之間從沒突破過億元大關，稱為「豪賭」並不為過。

光在墨西哥辦公室，常珵就放了11個人，是同業之冠，編制包含業務、研發、產品應用工程師，只要客戶一拋出問題，前線人力就立刻處理，若要台灣研發做後勤支援，也是一通電話，不問時差，展現「小而美」公司服務的速度。

一位年營收數百億元的同業中階主管說，電信商與網通廠的關係其實是魚幫水、水幫魚，直供模式的出現，就是因為隨著網路服務日益發達，電信商收到的網通產品客訴越來越多，通過中間商，解決問題速度太慢，這對收服務費的電信業者很傷。

另一方面，要比硬體成本競爭力，台廠即便在中國設廠，也難與陸系同業拚價格。走向訴諸價值創造、客製化的軟體是趨勢。

缺料亂！同業反映成本漲價
他逆勢不漲，鞏固客戶關係

去年，可說是網通廠的大缺料時代，這狀況至今雖有舒緩，但仍存在。從第一波缺主晶片，第二波缺記憶體，到第三波缺關鍵周邊晶片，等客戶下單才去採購的人，等於不戰而敗。

常珵因為組織扁平，採購決策拍板快速，在現貨市場掃貨機動性強，採購數量比大集團少，買貴一點沒關係，但絕不會「湊不成套」，其他供應商反而因為有更重要的客戶優先順序在前，導致交貨狀況零零落落，該公司正好乘勢而起。

更關鍵的是，去年供應鏈狀況特殊，許多關鍵零組件供應商坐地起價，網通同業們也對客戶漲價以反映成本上揚，但，林銜錄連議價的念頭想都沒想，讓去年第四季毛利率降至6.25％。

他不趁亂漲價，反藉此強化信任關係，這與家族經營傳統紡織廠的經驗有關。

「我們（家族）是做紡織起家的嘛，在談生意就是用一張嘴巴而已，什麼（紀錄的）東西都沒有，我買原料，一句話多少錢，他跟我買布，一碼多少錢，『會和抑袂和？會和就接了（台語：划算不划算？划算訂單就接了），』」他說，「做紡織的文化就是這樣，接了，『逐家愛甘輸贏（台語：大家就要願賭服輸）。』」

去年，常珵的無廠模式通過缺料亂世的考驗，且在產品交期、報價上對電信商「雪中送炭」，換得客戶信任，才能在今年以小蝦米之姿，獲得墨西哥大單。新出貨的訂單也適用新報價，加上少了工廠投資、營運費用，因此毛利率表現遠勝同業。

不過，同業分析，常珵因為規模小，容易在研發、業務支援量能上遇到天花板，而軟體人才稀缺，是它眼前一大挑戰。另外，無廠模式在應付客戶有急單的需求時，能吃下的量也受限。

商場是一場耐力賽，比誰能笑到最後，一時的吃虧不是笨，常珵守下誠信，看似輸了面子，爾後卻贏了裡子，換得更大的獲利與更深的客戶關係。原來傳產與科技業做生意的道理相通，選對戰場、爭取信任，正是競爭的關鍵。