上線近20年，KKBOX一直是台灣人所熟知的音樂串流平台。但多數人不知道的是，來自音樂串流服務的訂閱和廣告營收，占比僅6成，如今更大的成長動能來自企業市場。
日前，該公司正式將集團內以內容為核心的事業拆分，成立「科科世界（KKCulture）」，而包括KKBOX在內，以科技為核心，發展相對成熟的事業，則是歸入「科科科技（KKCompany Technologies）」，後者正是他們接下來規畫在台灣上市的主體。實際上，這次拆分也是想讓外界看到，大家熟悉的藍色小方塊背後，其實有更大的企業科技服務能量。
成立：2023年
董事長：王献堂
主要業務：音樂串流服務、企業串流服務、雲端服務
成績單：2023年預估營收1億美元
地位：台灣第一大音樂串流平台
事實上，這也是過去這段時間以來，支撐他們在這場蘋果、YouTube等各大巨頭競逐的戰場中存活，且還能持續創造未來3到5年成長空間的關鍵。
但別說外界對他們在商用市場的布局不清楚，就連他們自己，也是直到3年前才真正確認，並大力擁抱這個方向。而一切的起源，其實是一連串的累積和意料外的插曲。
在串流還不為人所知的2005年，KKBOX正式上線。時間上的領先，加以網路日漸普及的大趨勢，註冊用戶數第一年就突破了百萬。
進軍日本卡關
意外開啟商用服務新路
「我覺得任何公司在台灣市場做到一定的量體之後，它的下一步自然而然就想要擴大海外的業務。」科科科技董事長王献堂表示，他們也是如此。
以華文為根基，中國理應是往外走的最重要一站，但現實是，中國政府對內容嚴格控管，這是為什麼最終他們鎖定日本，並在這個脈絡下，於2010年引入日本第2大電信業者KDDI的資金。
只是，這個將成功模式複製到海外的美夢沒有成真。
「我們那時候進入日本市場的第一步其實是Fail（失敗）掉的。」王献堂解釋，關鍵因素在於日本唱片公司不願開放數位版權到串流平台上架。他直言，「日本音樂產業的數位化速度，遠遠慢於我們所想像。」
日本市場卡關了，但2013年的另一項商業提案，則是為他們種下日後往企業市場發展的關鍵種子—為KDDI打造影音串流平台。
雖然KKBOX的專長是聲音，不是影像，但如同曾於KKBOX任職長達21年、現任文策院院長李明哲所說，冒險是這家公司的DNA。因為有這特質，他們才能站上串流音樂起飛的浪頭，又接著在行動網路時代，成為第一波搶到市場紅利的業者。
挑戰新題目，可以說是他們的日常。而且，自2000年創立初始，為求生存，他們就有大量為企業提供軟體客製化服務的專案經驗，而這一路從KKMAN瀏覽器做到KKBOX，更為他們打下深厚技術基礎。
不過對他們而言，當時接下這個案子，更像是有餘裕下的嘗試，而沒有視為發展重心。就連向新加坡政府投資公司GIC募資時，都沒有將這項業務列入公司發展亮點。
科科科技財務長鄭于佳正是當年GIC的代表，他記憶中，彼此討論重點都聚焦在音樂串流服務上。「我印象（商用服務）幾乎是沒有被提出來的。」他說。
況且，即便日本起步不順利，他們當時也不認為這樣的困境會持續太久；而且同一時間，他們在台灣也開始以既有用戶為基礎，嘗試搭建以KKBOX為核心的生態系，陸續推出線上售票系統KKTIX、拍賣平台KKTOWN、影音串流平台KKTV，另外也投資網路行銷公司、實體音樂場館、發展藝人經紀等。
「音樂跟所有娛樂都是競合關係。」李明哲這句話說的是，串流音樂產業歷經多年發展，已趨於穩定，但線上遊戲、串流影音等服務卻不斷進來分食消費者的時間。
可以說，多方嘗試的背後，不只有創新基因的驅動，也有來自競爭的壓力。然而，百花齊放的目的是想擴大市場，卻也為組織帶來混亂。
賣模組產品衝更多企業戶
還跨教育、醫療等其他應用
最簡單的例子，王献堂指出，過去很長一段時間，各部門使用的是不同的專案管理工具和溝通系統。他不諱言，團隊的企圖心很大，但缺乏一個好的內部溝通平台，讓力量分散了。
「一個組織裡面在發展的時候，訊息不align（同步）其實是最危險的事情。」他比喻，這就像團體出遊，每個人想去的地方都不一樣，「沒有辦法一致對外，你前進的速度其實就會非常緩慢。」
相比Spotify等外在強敵形成的威脅，更大的挑戰其實來自他們自己。
而這個情況一直要到疫情開始、地緣政治更趨緊張，加以他們更認真看待上市這個題目，才重新自我審視，思考什麼是自己最擅長的事。
也是這時，默默耕耘已久的企業科技服務跳了出來。
在這個發展方向上，他們明確的優勢是技術、經驗。然而，要以KDDI這類客製化專案做為成長主力，業務可擴張性是一大問題。
試想，日本有多少企業具備KDDI這樣的條件，有能力打造自有影音平台？又，如果每家企業都提出不同要求，則每多一個專案，投入的人力成本也要相對應增加。
因此，第一個任務，就是得從客製化專案中，萃取出核心元件，打造成模組化產品。例如，今天一家企業如果需要會議摘要功能，他們可以只賣這個模組給企業，而不需要客戶購買一整套系統。
這帶來的具體效益，就是當企業客戶變多了，他們的團隊規模反而比成立之初更小。也因此，他們得以將打擊面從內容產業，跨到教育、醫療等更多跨產業垂直應用。
但這樣仍然不夠。
2022年鄭于佳以外來者的角色加入，很快察覺到問題。
雲端、串流服務競爭者多
一關鍵給它夾縫成長空間
他舉例，當時團隊明顯聚焦在技術面，卻忽略了產品的行銷推廣。「好東西，要人家知道才有用。」他說。
這是為什麼他們會在2022年找來有豐富企業市場經驗的日籍總經理松橋博人，協助他們將產品帶入更廣大的日本市場，並下定決心集中火力進攻。
但一個疑問是，市場上和他們具備相似條件的公司不會只有一家。以雲端服務來說，市場上早就有伊雲谷、iKala等業者搶先卡位；在串流領域，也難保Spotify、Netflix等各大玩家將來不會跳進來。
在雲端方面，國際研究機構IDC資深市場分析師葉振男指出，公有雲是過去5年整個台灣IT市場成長率最高的市場，未來5年也預估持續會有兩位數增長，有足夠空間容納新玩家。
王献堂則指出，這項業務讓他們可以用更大的需求規模與公有雲業者議價，將整體成本壓得更低。
至於其他串流業者的競爭，鄭于佳不諱言：「這是完完全全有可能的。」但他強調，關鍵在優先性。
他的意思是，市場上有能力競爭的業者多是採全球布局的大企業，如果投入的效益無法擴及所有市場，創造夠大的效益，就不會輕易投入。
勇於創新的DNA，曾為科科科技帶來了混亂，但也是這樣的基因，他們才得以從全球頂尖科技巨頭參戰的泥淖裡生存下來，走出自己的路。
一、尋找新成長動能時，有沒有想過，最好的機會未必是開發新產品、新市場，也可能來自長期耕耘累積的既有核心能力？
二、當公司成長慢下來時，是否想過問題未必出在產品或策略方向，而可能是組織運作出了狀況？
