對許多公司或經理人來說，創造英雄產品是一個夢想。英雄產品很少出現，必須結合良好的時機、市場需求、偉大品牌，以及完美設計的產品，才能獲得普遍認可，成為公司的旗艦產品。

英雄產品通常被定義為幾年內非常成功的產品，在全世界廣為人知，甚至比創造它的公司本身更有名，並成為整個產品類別的代名詞。據統計，多數公司終其一生都不會真正創造出英雄產品，因此必須依靠每年創造新產品，來實現多元化收入並增加銷售額。

如果有幸擁有某個英雄產品，那麼未來幾年的銷量、擴張和全球知名度，就不必擔心了。但有時候，我們辛苦開發的英雄產品，卻可能會為公司的倒閉埋下種子。

像是擁有眾多歌手或製作人的唱片公司，如果公司絕大部分收入都來自於1位著名歌手。漸漸地，那個歌手會聚集愈來愈多談判籌碼，整個公司幾乎專為服務那個歌手而存在，公司承受不起失去他或她。長遠來看，這間接造成了一個非常不健康的負面循環，公司愈來愈大，卻愈來愈依賴某個人，間接忽略了其他人才的需求。

電影製片公司的大部分收入，僅基於1個電影IP。公司在接下來幾年內，不斷為同個IP推出續集。公司雖將因此繁榮發展幾年，但長遠來看，卻可能是按下了時間耗盡的倒數計時鍵。畢竟，總有一天，觀眾會厭倦看到同一個角色、同一個IP。

英雄產品的大起大落——Toms

一個商管課程常見的著名案例，就是鞋業公司Toms。大約10年前，它聞名於世界各地，以創造出不同款式、不同顏色的舒適帆布鞋聞名。它是最早推出每賣出一隻鞋，就會免費向發展中國家或有需要日常鞋子兒童的貧窮國家，捐贈另一隻鞋的公司。

最初幾年，在良好的產品、良好的品牌行銷及千禧世代消費者的社會意識下，支持與需求的成功結合，推動了Toms及其鞋類品牌的普遍認可。接下來幾年帶來了快速的全球擴張和品牌認知度。

幾年後，由於第一款基礎鞋款產品太過成功，即使幾年後該公司試圖多元化，引入具有同樣社會意識的太陽眼鏡、服裝和配飾，甚至是咖啡，但它始終無法真正擺脫其英雄產品的原始形象。

鞋子，一直佔據他們收入的絕大部分，並且諷刺地影響了他們在其他新產品下的苦功。後來當其他競爭對手開始以較低價格推出具有社會意識品牌形象的類似產品時，Toms迅速崩潰，公司被迫出售給債權人。

通往頂峰的路上，最該為未來憂心

從很多方面來看，這些因為英雄產品大興大衰的公司，都有一個共同要素：當我們意識到銷售正在迅速下降，且公司的認同度完全與該產品重疊時，才開始想跳脫英雄產品、進行多樣化，通常已經為時過晚。到那時，公司通常已經過度擴張，已經快要賠錢了，並且整體結構都是用以服務於單一產品或客戶，因此在未來需要很多年才能改變整個結構。

從企業管理的角度來看，多元化的最佳時機是企業接近該產品的流行高峰時，在這個時間點，企業還有很多年的空間去思考、去轉戰其他產品線。而產品在全球範圍內的知名度，還沒達到頂峰，形象還沒有與公司聯繫得太緊密時，企業會有更多時間和金錢的餘裕，去考慮下一步。

有句老話是對的：在通往頂峰的路上，我們最該擔心和規劃我們的未來，而不是等到為時已晚。

我們還能想到哪些其他著名的英雄產品公司？我們近期也在一家有類似情況的公司工作嗎？公司當前收入的60%至70%，是否都被單一產品佔據？許多歷史悠久的家族小型企業，都可能會遭遇這類問題。他們通常是30年或40年前，由來自美國、日本或歐洲的一個OEM或ODM客戶發展了整個業務。他們的大部分收入，可能僅來自一兩個主要產品或一兩個主要製造客戶。

當整個行業突然發生變化時，當那個大客戶突然遭遇衰退，當客戶自己的產品不再有需求時，如果外部環境和消費者的需求發生巨大變化，以至於整個產品線或行業基本上消失了，會發生什麼事？

從歷史角度來看，旗艦產品當然能帶動公司成功，但在我們有時間時，必須盡快考慮如何自然有機地實現多元化，而不僅僅是依賴過去。

責任編輯：李頤欣
核稿編輯：鍾守沂