你或許聽過宏碁轉型時,從電腦賣到運動飲料;但你可能不知道另一大廠華碩,也把產品賣到襪子跟口罩套。

原因,就在於後者已從賣產品轉為經營社群,這讓這家32年的老公司,展開一場內部革命。

疫情讓電競筆電市場爆發,單在2020年,就有近4成成長。

最大受益者無非是華碩。根據MIC產業情報所調查,論市占率,它達到兩成是全球第一;它的電競子品牌玩家共和國(ROG)單在去年,就為華碩創造1,500億元產值。

電競筆電大爆發!華碩市占衝全球第一(圖表製作者:侯良儒)

目前玩家共和國有7成客戶都是18歲到25歲的Z世代,它能被埋單的背後,是一場長達15年的「分合」長征。

畫面轉到2021年1月消費性電子展(CES)。當時華碩官方直播網站最被注目的不是董事長施崇棠,而是23歲、電子舞曲的電音製作人艾倫.沃克(Alan Walker),他不時在線上留言互動,最終創造近1萬6千筆留言;同時,擁有770萬粉絲的Twitch直播主xQc,也在他的頻道直播記者會。

小辭典_母子品牌

品牌學者大衛.艾克曾用「若即若離」形容兩者關係的拿捏。

他指出,兩者有一種互動是:先由母品牌擔任「背書者」,子品牌扮演刺激消費者購買的角色。

一旦消費者認為子品牌能持續存在市場,此時,子品牌要努力向消費者溝通它的獨立性,「會比宣示兩者(與母品牌)之間的關係更重要。」


先分》從談規格改談文化
產品命名、設計概念全打破

這是依循電玩文化的判斷,「這個文化,其實與音樂、動漫、潮流、運動、直播有非常深的連結,」ROG系統全球行銷總監傅星翔指出,「只要從『文化』本質這點出發,一個品牌能延伸、接觸消費者的領域,也就跟著越廣。」

目前,掛有ROG品牌的產品,已從早期的主機板、顯示卡延伸到襪子跟口罩套,只要符合電玩族群需求,就在它的列管範圍。

有意思的是,它並沒有單一的主責單位,而是由華碩各大事業群一起養的小金雞。

2005年,主機板產業已來到成長期尾端,價格競爭日趨激烈,時任華碩主機板事業群副總經理的謝明傑找來一群平均30歲不到的產品經理,「我們來一個做差異化的產品。」

這群菜鳥做用戶訪談後發現:主機板的消費金字塔頂端,有一群樂於把電腦「操」到超過原廠設定效能的超頻玩家,只要產品合乎需求,就願意付出更高價格。

但要做這個市場,華碩得打破長年「N加一」的產品思維,也就是任何同價位的產品,華碩都「比對手多一個功能」的CP值思維;因為極端挑剔的專業玩家,需要的是「N加N」的產品——即所有功能得一次給齊。

產品規格衝頂的連動效應,是造價高漲。算一算,定價幾乎比對手多4成到5成,造成內部不少人質疑,「這麼貴的東西,賣得動嗎?」這群抱持著「為什麼一定要這樣」、人數約十多人的菜鳥們只好拿出訪談報告,說服內部先賣再說。

不照常規走的,還有產品命名。第一款玩家共和國的產品,是2006年上市、一款產品名為crosshair(即射擊的準星)的主機板,跟傳統華碩產品「字母+數字」命名邏輯大不相同。

為什麼要放棄過去的成功方程式?他們認為,用單字取產品名會讓玩家更有共鳴,「傳統命名對他們(客戶)是習慣,但不代表他們喜歡,」該品牌創始人之一的黃彥超說。

甚至,連ROG產品可不可以有專屬Logo?內部辯論也不斷。當年,它的第一款產品是將其專屬Logo,與華碩一同印在主機板上。

黃彥超回憶當時的思考:當一款產品價格破萬、功能也衝至最高規,「我們想要給它不同的個性。」

然而,第一線面對客戶的業務人員卻反對讓ROG品牌獨立,理由是這個做法,會造成消費者混淆。有業務更指出,曾經有經銷商在店內只放ROG而不放華碩的Logo,「結果消費者以為是山寨店,走都不敢走進去!」

在母子品牌這堂課上,華碩掙扎了9年,最後學到的是:得依子品牌在不同國家的知名度,調整玩家共和國、華碩各自在商標識別、行銷文案上的主從位置。譬如,在該品牌知名度高的台灣與中國,不僅產品幾乎看不到華碩標誌,甚至贊助電競賽事,也完全用ROG的名義。

「像現在,ROG的筆電已經找不到ASUS(華碩英文名),這裡(手指筆電上蓋)已經沒有ASUS了,」黃彥超一邊翻弄手上的筆電一邊向商周解釋。

做一個新品牌狀況自然不少,他們曾在一款產品,用美式足球的經典戰術Blitz(突襲)命名,想強調競技的意像;想不到這個單字,跟當年德國納粹的閃電戰術Blitz相同,一度造成歐洲市場反彈。

再合》從各做各的變協力
搭建平台與消費者持續互動

能以資源解決的難題還好,對華碩而言,最大的挑戰其實是內部整合。現在,華碩雖有電競電腦事業處,但玩家共和國的品牌卻是散在6個事業處,由大家一起養大。

他們曾經思索過把它獨立,但發現行不通。原因無他,當你要經營一群愛打電競的客戶,想滿足其各式需求時,就需要不同產品處協力。

合作聽來簡單,其實很難。剛開始大家會各做各的,譬如,他們曾有筆電、主機板、顯示卡部門都各自推出滑鼠,卻呈現不同的操作手感。

直到2018年華碩擴大電競的產品群,開始每個月召開ROG委員會,參與者包括集團兩個執行長許先越、胡書賓,以及各事業處的負責人。

委員會成立後的第一個專案是燈效協調——讓每個設備燈效隨著遊戲情境一起變化,「要做這個技術,BU(事業處)間一定要對話,要不然大家訂的技術規格都不一樣,燈光我閃我的就好了!」黃彥超回憶。

之後,為了讓消費者不要每買一個產品就灌一個軟體,他們又搭建能跨版卡、筆電、周邊的軟體平台Armoury Crate,華碩更把這個平台建構成一個能與玩家持續接觸的管道,避免賣出產品後,跟玩家的互動就戛然而止。

當一個品牌要發展新事業時,你得容忍它跟過去的文化差異,這是「分」的一面;但另一面你又得讓內部「合」在一起,才能讓消費者面對產品時,不會出現「好像不是同一家做」的觀感。

華碩在整合,對手並沒閒著,包括宏碁、惠普、聯想與微星都挾著向華碩「致敬」的子品牌,從各方湧入。一度,玩家共和國原本給人高端、硬蕊(hard core)的品牌形象,反而成為市場拓展的束縛。

體悟》該降價打怪嗎?
結論是顧客有需求就該滿足

華碩內部思考是否該往低價走?但走高價、高規久了的ROG,推出在價格上「降級打怪」的策略,又引發辯論:「會不會傷害品牌形象?傷害原本的粉絲?」無巧不巧,當時的聲音竟與15年前怕產品賣太貴的人類似,都是擔心產品最後賣不動。

最後他們的結論是:顧客有需求就該滿足,回應當年初衷。

2017年,華碩成立TUF系列,推出更低價的產品線。業界觀察,在高中低階的全產品策略下,華碩電競筆電的開案數較過去大增兩倍,去年疫情推升電競需求,其市占率多出微星7個百分點。

MIC產業情報所分析師徐文華指出,華碩對客群的定義從狹窄到寬鬆,擁抱「輕」玩家、女性玩家、電競直播觀眾的策略,是其奪得第一的關鍵。

從只談規格到開始想顧客,最後回頭調整組織,這條長路,華碩還沒走完;誠如玩家共和國的命名精神:倘若你經營的是一個社群、是一群人,那就該以這個王國的脈絡為依歸,做出各種修正。

當你是想成就一個王國與一群人,而不是只想用過去認知去主導時,你才可能真正找到下一個新天地。這,就是華碩用15年時間所學到的事。