日本最高薪企業基恩斯秘訣：毛利沒有8成的產品就不做！怎麼辦到？

若能提高「銷貨毛利」，就能從中創造更多就業機會，也可以有更寬裕的薪資分配。這與減少就業機會或薪資，以增加的「營業利益」有所不同。

基恩斯一直以來都是居高臨下、稱霸日本的龍頭企業，它長期維持8成的銷貨毛利率，也從豐厚的毛利中，給予員工最高薪資。

根據有價證券報告書所示，基恩斯2022年3月期（2021會計年度）的員工人數是2599人，平均年收是2183萬日圓。然而，關聯企業的員工人數8961人，並未達到相同的平均年收。

再者，從2013年度的變化看來，基恩斯員工的平均年收大多維持在1600萬日圓以上，其中，2021年超過2000萬日圓。此年薪在日本企業中常名列前茅。這是將勞動生產力（以個人為單位的附加價值）最大化的結果。

多數大企業在過去數十年期間，都曾在某個時間點面臨業績惡化，不得已只能裁員或實施優退。基恩斯因為有能確實創造附加價值的制度，自創業以來從未採取裁員等手段。基恩斯不僅活絡了日本經濟，同時也讓自家員工，與員工家人獲得幸福。

基恩斯的存在價值與社會貢獻

一般而言，在企業公關宣傳資料中的「社會貢獻」頁面，常見義工活動或支援文化、運動等介紹，但基恩斯強調透過本業對社會有所貢獻。他們認為在自家企業擅長的領域中，創造只有自家公司能生產的優良商品與解決方案，並藉此產生更多附加價值，這才是社會貢獻。

舉例來說，發生災害時，發起單次捐款以援助重建計畫，這件事的價值當然很高。但從長遠的角度去思考，會發現透過自家企業的組織能力或技術能力，持續向客戶提供能讓他們更富足的商品及服務，再將其他外溢效應列入考量，可說是更有價值。

創造出大型附加價值、釋出充足的就業機會，並投資於創新、持續繳納龐大的稅金，這對於整體社會經濟的永續繁榮，才是最大的貢獻。

基恩斯員工的目標：達成高度社會貢獻——「成果總額」

基恩斯至今創造出的創新實績，可從銷貨毛利率長年超過8成一窺究竟。對基恩斯來說，若沒有特殊理由，銷貨毛利率卻大幅低於8成，就代表公司商品「對顧客或社會的價值，並未達到自我設定的助益目標程度」，這樣下去就有可能不導入市場。

與其說是利益低，倒不如說是因為未能達到企業設定的社會貢獻目標，而選擇不上市。這時它們會重新思考，以開發能提供企業客戶更多幫助、能對社會創造巨大貢獻的商品為目標。

對基恩斯的商品開發或業務來說，都希望透過高程度的銷貨毛利（≒附加價值總額），來達到社會貢獻。目標或業績的主體，皆非營業額，而是附加價值總額。業務人員的績效考核，也以附加價值總額為基礎，以特有的指標「成果總額」來評斷。

業務也直言，他們看重的是提高企業客戶利益，並讓客戶高興，且重視獲得的成果總額。他們充分理解，比起營業額，附加價值總額較能正確反映出對顧客及社會的貢獻。他們不太在意自己的營業額，這與其他多數企業，即使打折也要達到銷售業績的業務截然不同。

整體組織、小組重於個人，基恩斯的「業績獎金」制

基恩斯的具體目標，是透過向企業客戶提供巨大的經濟價值，讓自家企業的附加價值最大化。

因為附加價值最大化，是全體員工共同追求的目標，就必須提高每一個人的參與意識與動力。因此，比起個人成果，基恩斯更傾向於追求團隊勝利；若重視階層或個人的職位，就無法達成公司目標。

為此，公司每個月的業績都會率先反映在全體員工的薪資及獎金上；也就是說，決定薪資高低的主體，並非出於個人的業績考評。具體而言，全公司一定比例的業務利益會算進基本工資中，此制度稱為「業績獎金」。藉由此制度，便能提升員工參與經營的意識。

回顧基恩斯過去幾年的平均年收，會發現在1600～2000萬日圓之間浮動，這是因為年收因應每年的營業利益而有所變動。

在所有日本企業當中，基恩斯的員工年收位居最高，因此有時會遭人誤解該企業主張強勢的成果主義。但事實上，平均年收高的最大理由，是該公司的高業績會直接反映至全體員工的薪水上。而在這種高平均年收的企業中，因為階層或個人成果的差異，帶來的每人所得差距就會比較小。

由於業績獎金占年收一大部分，因此相反來說，一旦公司業績下滑，個人年收也會隨之下降。員工深知這點，這也成為團隊或個人努力前進的原動力。

業績獎金制度的歷史相當久遠，為了使公司與個人成長，以及毫無扭曲的直接將公司業績與個人年收連動，基恩斯創業第三年首次獲利時，便開始將部分營業利益給付給員工。這也直接鼓勵個人提升能力，所以員工才能維持努力不懈的動力。

在這種遵循確切方針的策略與組織下，全體員工同心協力朝著共同目標、努力前進。正因為身處這樣的制度與流程當中，所以優秀的員工便能急速成長，建立起理想的好循環。

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責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻