巴哈姆特是台灣最大電玩動漫社群網站，每日有150萬活躍用戶，網站流量居台灣第10大。它奉行「中立專業，擁抱玩家」的核心價值，歷經從BBS、單機、網頁到手遊的不斷轉型，也遭遇遊戲產業的激烈競爭；然而，當它追求成長時，是否該滿足客戶的所有需求，又該把紅線畫在哪裡？本文與巴哈姆特共同創辦人兼副執行長陳建仁，有精彩對談。
徐瑞廷（以下簡稱徐）：巴哈姆特走到現在，經營上最大的兩難是什麼？
陳建仁（以下簡稱陳）：公司營運初期曾發生某玩家貼文談某個遊戲的缺點，該遊戲廠商就要求我們刪文，我們不刪，客戶就把廣告年約整個抽走，那個月我們才剛做到損益兩平，一抽走就掉了3分之1營收；還會有國外遊戲廠商來問怎麼樣購買才可以讓自家遊戲上頭條或排行榜？但我們會婉轉告知，並沒有販售這些項目。
徐：用戶利益和短期營收發生衝突，你們內部怎麼討論？
陳：我們覺得如果公司中心思想有所偏移，對以後一定有很大影響。像以前虛擬寶物交易市場滿大的，但它跟金錢畫上等號，我們覺得玩遊戲是Play for fun（為樂趣而玩），如果用戶是為了某些利益而去玩，我們怕遊戲的本質會被曲解，再加上也不是所有玩家都接受虛寶交易。就算可以帶來短期獲利，我們還是決定不去經營。
徐：你們說「擁抱玩家」，看來不完全只是玩家想要什麼，你就做什麼，其實你們有一個更深層的想法。你們怎麼判斷，什麼樣的樂趣才是樂趣？怎麼去畫這條線？搞不好對某些玩家來講，博弈就是樂趣。
陳：我們覺得玩遊戲應該是單純的，所以像博弈跟情色遊戲，投資報酬率雖好，但一直沒接觸、沒經營社群、不報導相關新聞、也沒廣告合作。這也許是一種遊戲類型的移轉，大家覺得好玩的東西，跟之前不太一樣。
我們思考的點是，今天有博弈或情色進駐，會覺得那氣氛跟現有玩家是有一些區隔的；而我們原有的品牌客戶，會不會有所考量？跟社會觀感還是有一些關係，這是我們判斷的主要方式。
徐：聽起來你考慮的已經不只是既有玩家族群了，可能整個生態圈都會有影響，所以你們把煞車停在這裡。另外像電競，當然有些人會從比賽得到樂趣，可是有些人把自己職涯賭在這上面，其實有點超過娛樂的範圍。
陳：電競社群裡很多觀眾是不玩遊戲的，他就是看明星，所以的確，可能我們要順應這些娛樂產業的變形。
比如遊戲族群跟動漫族群是滿類似的，所以我們也推出動畫影音串流服務。我們是擁抱玩家，但也許玩家的樣態跟之前是不一樣的，得適當做出修正。像區塊鏈遊戲是Play to earn（為獲利而玩），這些人的娛樂就是在這個遊戲裡創造更大的收益。我承認，未來我們的核心價值可能隨時間改變，每一年都要重新思考過。
徐：看人家打遊戲，其實嚴格說來不叫玩家，但他們現在似乎也在你們想要服務的範圍內。玩家的定義可能也會越來越複雜。
陳：我們也發現，要鞏固一個社群，只提供交流的園地其實是不太夠的。我們想去鞏固整個遊戲生命週期的各個面向：一個潛在用戶，他可以上巴哈姆特看遊戲新聞、在商城買遊戲、遊戲卡關來討論區、破關後可在市集把這個遊戲販售掉。這就是玩遊戲的整個生命週期服務。
徐：其實你們還是擁抱玩家，只是你服務範圍變廣了，因為玩家也有可能看動畫、漫畫。怎麼去擁護你的核心價值，又能兼顧公司的營利，當碰到那條線的時候，你也必須停下來想一想。
以用戶為中心，應該是放諸四海皆準的。但你一定有一些核心客戶，你對這些客戶不會是包山包海，他要什麼你就給他。你對他有一些核心價值主張，比方說Play for fun，這部分的深化理解，是挺重要的。
核心價值闡述清楚後，你還要訂出比方未來3年的指標，可能會加上客戶滿意度、淨推薦值（NPS，Net Promoter Score）等，要很清楚定義；然後與董事會或投資人溝通，投入資源去改善，對你的核心客戶做出差異化服務，最後檢視成果。以用戶為中心，是可以有效率管理的。
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