或許你和我一樣，認識基恩斯這家公司，是因為看到2021年底，由《彭博》（Bloomberg）公布的全球「億萬富翁指數」（Bloomberg Billionaires Index）。其中，基恩斯的創辦人瀧崎武光，超越柳井正、孫正義這兩位長年輪居首富的富豪，成為「新」日本首富。
雖然根據2023年的最新資料，優衣庫（Uniqlo）的母公司日本迅銷集團（Fast Retailing）會長柳井正，以357億美元的身價，拿回日本首富位置，瀧崎武光依舊是日本第二富豪，身價220億美元。
瀧崎武光的身價激增，與他在1974年創辦的基恩斯，近年來股價與營收高速飛漲有關。《日本經濟新聞》在2022年一篇報導中指出，「疫情擴大態勢下，推動工廠自動化的設備投資十分活躍。除了安裝在生產線上的感測器等產品之外，測量數據的測量儀等產品的銷量也出現增長。」
這段話，不但說明了基恩斯的主要產品（根據基恩斯台灣官網所述，旗下產品包括：條碼讀取器、雷射刻印機、影像系統、量測儀器、顯微鏡、感測器，以及靜電消除器），也呈現出基恩斯的產業定位：這是一家B2B（企業對企業）公司，也就是書中所說的「生產財企業」，長於工業自動化和檢測儀器。
業績連續30年成長，多銷卻不薄利
讀到這裡，請別就此認定基恩斯是乘著趨勢風口而起的公司。有別於B2C（企業對消費者）企業，面對的是一般消費者，B2B企業因為面對的是企業客戶，知名度原本就比較侷限於業內人士，未能廣及社會大眾。因此，我們應該從產業的角度，來認識基恩斯。
本書作者延岡健太郎是大阪大學教授，而基恩斯的總部位於大阪，或許是這層「土親」的關係，所以他迫切想要讓讀者更「了解」基恩斯這家公司，同時也想要澄清外界認為基恩斯只顧賺錢的「誤解」。
延岡教授在書中指出，基恩斯自從1987年在大阪證券交易所市場第二部上市、1990年在東京．大阪證券交易所市場第一部上市以來，「超過三十年以上」的時間，不但成績亮麗，而且持續成長。
他接著寫道，基恩斯從2000年左右，規模不斷擴大，營業額超越1000億日圓，至今超過22年的期間裡，非但沒有落入「多銷薄利」的境地，營業利益率從未低於40％。而「一般被稱為優良企業的公司，營業利益率大概在10至20％之間，就已經算表現十分突出了」。
在2022會計年度（統計期間：2022/4/1～2023/3/31）的最新財報裡，基恩斯的營業收入約9,224億日圓（2021財年為7,552億日圓），扣除掉1,677億日圓的銷貨成本，營業毛利近82％。如果再扣掉銷售、行政及研發費用，營業利益約4,989億日圓，營業利益率高達54％。
如此突出的獲利表現，使得基恩斯的股價高達5萬8,020日圓，在日經平均指數裡，排名第二，市值約14兆1,100億日圓。而且無論從毛利率、營業利益率、稅前淨利率和凈利潤率等指標來看，在225家於東京證交所上市的公司當中，都是名列前茅。相比之下，市值第一（約44兆1,800億日圓）的豐田汽車（Toyota Motor），股價約2,745日圓，某種程度上也說明了產業的價值更迭和典範轉移。
這本書，談的就是基恩斯這麼會「賺錢」的經營祕訣。
以價值創造為經營理念，打造顧問式銷售模式
對照於豐田汽車有超過37萬名員工，基恩斯的員工數約1萬左右。如此高的人均產值，與基恩斯獨特的經營模式有關。
首先，基恩斯是沒有工廠的「無廠公司」（Fabless），但是他們的委外代工模式，只是借用代工廠的工廠製造設備跟作業人員的勞動力，重要的生產技術及品質管理，還是由自己主導。也因此，基恩斯曾多年穩居《富比世》（Forbes）「全球百大創新企業」（The World's Most Innovative Companies）之列，更有70％的產品，具備全球首創或領先業界的技術。
這種「輕資產」的做法，不但體現了基恩斯自創業初期就提出的「以最少的資本與人力，提升最大的附加價值」的經營哲學和企業目標，也符合日本管理大師大前研一說過的，「成功企業的必要條件，就是不要堆積生產設備和人力資源」，應該把經營重心放在「了解客戶需求，聆聽客戶心聲，並針對客戶需求，提出解決方案。」
而提供企業客戶「高附加價值的解決方案」，正是本書反覆提及的核心概念。作者分析，基恩斯從產品研發到業務銷售，都是以創造及提升客戶的「經濟價值」（包括提升生產力、降低成本、增加獲利等）為優先考量，而當客戶透過採用基恩斯的產品，創造了高收益，即使購入成本較高，依然會覺得物超所值。
其次，基恩斯自創業以來，一直遵循「當日出貨」的方針，凡是列在型錄上的產品，都有庫存，只要一接到訂單，當天就會出貨。這除了展現出基恩斯高超的庫存管理能力，能夠整合多間代工工廠及時供貨之外，更重要的是反映出基恩斯重視顧客經濟價值的經營理念：「對於顧客而言，等待進貨的每一天，都會造成機會成本損失，因此必須避免。」
再者，就是透過持續不斷地創新，追求附加價值的極大化。作者延岡教授從基恩斯的組織架構、業務銷售模式，以及新產品開發這三個面向，詳細拆解了基恩斯的高附加價值經營法。
簡單說，基恩斯以產品導向，劃分出9個事業部，各事業部底下，都配置有業務及產品開發人員，唯一的職責就是提供有經濟價值的解決方案，給遍及全球約110個國家或地區的逾30萬個企業客戶。
由於採取直接銷售、而非將業務開發交付給代理商的模式，因此，基恩斯的業務人員不但必須具備熟悉自家產品和客戶製程的相關知識，包括業務和產品開發人員在內，還要嚴守「現場主義」，親赴客戶的廠房，實地觀察和發覺客戶的困擾。這些第一手的知識和資訊，也會進一步反饋到產品的研發和客戶需求的診斷諮詢上。
懂得賺錢，也捨得花錢
即使是在日本，基恩斯都是相對低調的公司，尤其是出生於1945年的創辦人瀧崎武光，更是極少在媒體曝光。因此，當基恩斯近年來以高收益的形象頻頻曝光之際，就連作者延岡教授都在書中提到，「一般人對它（基恩斯）的印象，或許是以賺錢為優先的俗氣公司。」
曾經，由諾貝爾經濟學獎得主米爾頓．傅利曼（Milton Friedman）提出的「企業唯一的責任就是獲利」主張，主導了企業經營的邏輯；時至今日，企業「目的」（purpose）成為與獲利（profit）並行不悖的重要理念，很多時候，purpose對了，profit隨之而來。
延岡指出，基恩斯（KEYENCE）的公司名稱源自「科學之鑰」（Key of Science），因此，基恩斯的價值創造，不只強調科學與工程的「功能性價值」，更是側重於強調設計與藝術的「意義性價值」，而這兩者加總中來的「綜合性價值」，使得基恩斯成為了「一家高度知性且精緻的最先進經營企業」。
更符合時代精神的是，基恩斯懂得賺錢，也捨得花錢。公司會優先把利潤返還給員工，而非股東；經常見諸日媒的報導更是，基恩斯的員工平均年收高居日本第一，離職率也非常低。
基恩斯的經營理念，讓我聯想起日本經營之聖稻盛和夫說過的話，京瓷之所以能夠建立起高收益（即高毛利、高營業利益率）的企業體質，除了擁有獨創技術，開發了高附加價值的產品之外，還在於建構了一套全員追求「銷售最大化、費用最小化」的管理系統。
在台灣，產業界長年都在思考如何打造世界級的企業、全球性的品牌，以及如何提高製造業的毛利，擺脫高營收、低獲利的處境。這本書，提供了部分解答，值得借鏡。
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《基恩斯的高附加價值經營：日本新首富打造世界頂級企業的原則》
作者：延岡健太郎
譯者：涂綺芳
出版社：商業周刊
出版日期：2023/09/28
作者簡介
延岡健太郎（Kentaro Nobeoka）
日本大阪大學經濟學研究科教授
1959年生於日本廣島縣，1981年畢業於大阪大學工學部精密工學部，同年進入馬自達任職。1988年取得麻省理工學院（MIT）工商管理碩士，1993年取得麻省理工學院經營學博士。
1994年在神戶大學經濟經營研究所副教授，1999年升為教授，2008年神戶大學授予名譽教授至今。2008年就任一橋大學創新管理研究中心教授，後擔任中心主任；2022年致聘為一橋大學名譽教授至今。2018年起擔任大阪大學經濟學研究科教授，為目前現職。
主要作品有：《多專案管理戰略》、《Thinking Beyond Lean》（共著作品，有中文、韓文、法文翻譯版本）、《產品開發知識》、《管理概論文本 MOT 〔技術經營〕 入門》、《價值創造經營的邏輯》、《藝術思維生產》等。
以《多專案管理戰略》同步榮獲：組織學會高宮獎、日經經濟圖書文化獎，此外也曾因其他研究獲得最佳論文獎（1995 Academy of Management Meeting）和Zenon S. and Clotilde Zannetos Ph.D. Thesis Honorable Mention獎項。
責任編輯：高郁捷
核稿編輯：張勝宗
