在一場高階主管春酒聯誼會的演講當中，近百位總經理和執行長齊聚一堂，當天主題是：「如何讓教育訓練發揮最大的正面效果？」
我請教這群領導人：「如果希望訓練能有效果，大家覺得重點應該放在同仁願意來、上課願意聽，還是聽完後願意用？」
多數人回答：「應該第三點最重要吧。」
我接著問：「所以大家覺得前2點比較容易嗎？」
總經理們若有所思、有點猶豫的說：「最近發現越來越不容易。」
企業訓練如果要有效，必須做到3點
越來越多企業，對於教育訓練感到無力，於是開始降低期待，認為「人來就好」、「有上就好」。
如果真的變成如此，就太可惜了，豈不是辜負了想認真辦教育的同仁、真心想學習的員工，以及公司好不容易擠出來的預算嗎？
前文談到的3項標準：
- 同仁願意來。
- 上課願意聽。
- 回去願意用。
這3點其實是有機會達成的，不妨看看下面的內容。
1.做到「同仁願意來」
1）讓同仁覺得這堂課是他需要的
公司通常有個盲點，會自以為是的安排員工應該要上的課程，卻未必在乎同仁對這堂課程的期待有多少。
當同仁的自主意識提高，就會對公司主導決定的制式課程缺乏興趣。尤其在發現上課後，卻沒有任何幫助和效果時，就會產生排斥心態，甚至影響沒上課的同仁。
比較好的方法是，在公司安排課程的過程中，可以找機會抽樣、參考同仁的意見，請同仁提出目前的困擾。選出最多人遭遇的困擾，再設計對同仁真正有幫助、可以解決困擾的課程。
公司高層必須知道，人們會更樂於參與自己提出的想法。
2）吸引同仁主動爭取課程，提供主動性
許多企業有個錯覺，認為上課是同仁的權利，但是要不要上，由他們自己決定。
尊重同仁是一件好事，公司的確不能勉強同仁做他不想做的事，但是可以用「正面誘因」，吸引同仁主動爭取。
有些企業採用的方式是，盡可能安排優質的課程，邀請優秀講師讓課程的口碑發散出去，甚至拍短影片在公司宣傳，吸引同仁爭取。
有的企業採用的方式是，如果同仁學習課程、回來能夠實際運用，會給予一定的獎勵或津貼，讓學習呈現正面循環的效果。
人們對於被勉強的事情，總是興趣缺缺；對於激發意願的事情，反而想極力爭取。
2.做到 「上課願意聽」
1）授課講師除了要有專業，還要有技巧
許多企業發現，來上課的同仁投入度越來越低，甚至會選擇性聆聽自己想要的部分。
這其實不能怪同仁，很多時候大家遵守公司規定、參加課程，但是卻發現講師的表達方式很普通。有的講師談不到重點、有的過於理論，這些因素都很可能讓原本想專心的同仁「被迫分心」，覺得一邊做別的事、一邊聽也可以。
身為職業講師，我常覺得既然收了講師費，就有義務幫助同學提高學習意願，如果同學們不專心，應該是講者的責任（這只是本人立場）。
所以一站上講台，講師必須全力以赴，除了以課程的專業為重點，還要以活潑的授課技巧為手段，全力吸引同學們投入課程。只要課程口碑出去，有興趣來上課的人，一定會主動要求公司多開相關課程，讓學習的效果正面發展。
2）課程內容應該多舉實習案例，減少理論
現在的同仁都非常聰明，不希望被無謂的課程浪費時間。如果講師授課內容太過枯燥，或是實用性偏低，都很可能引起同仁的不滿，甚至在課後的問卷中強烈表達。
所以在課程上，企業不妨要求講師引用大量案例，以最新的實際內容吸引台下同學。講師必須對產業有所研究，也先對授課的企業做功課，如果能引發大家對痛點的共感、增加討論的意願和投入度，就能夠慢慢營造出「大家願意聆聽」的課程氛圍。
3.做到「回去願意用」
1）課程內容可請講師設計成金句，方便記憶
即使同仁上課很專心，也覺得過程很有趣，但最重要的還是「回去後究竟能不能用」？身為職業講師，我很在乎同學們能夠做到4個層次：聽到、聽懂、聽進去、回去會用。
如果講師可以針對課程內容設計「金句」，並且在上課過程中，讓同仁主動筆記、強化記憶，絕對能讓訓練事半功倍。
我在企業上課的經驗，同學們一開始都會很拘謹，原因是「彼此都不了解，所以放不開」。所以我會在課程中先設計一些活動，營造氛圍、增加彼此的互動，並且以一些小獎勵讓同仁願意主動回答。
同學通常只要願意回答第一次，就會有第二次，而說的次數多了，就更容易記得上課的重點。
2）可以提供回去使用的誘因，有壓力也有激勵
許多很棒的企業，高階主管會在課程一開始就宣布課程獎勵。這樣的方式能讓上課氛圍變得很好，同學們願意吸收的意願上升，討論熱絡度也會增加。
至於如何讓大家回去願意使用，有2個方法可以參考。
（1）讓同仁成立小型讀書會，在課後延續內容討論
反正企業都要開會，不妨利用固定的會議，或者另外成立讀書會，讓同仁分享上課內容。表現好的也能給予一些肯定，同仁也能獲得被肯定的成就感。
（2）主管可以提供有誘因的小作業，驗收學習成果
課後可以出個小作業，提供一些小誘因當激勵，以讓同仁運用所學。有的企業會選擇「每個人都要回答」，也有企業選擇「不強迫回答，但是回覆會有小獎品」。
其實用什麼樣的方式都可以，也請企業不要太擔心，只要有星星之火，將來就有機會燃起正面氛圍。如果主管有推波助瀾，就算只有1、2位同仁開始使用，公司的學習型組織就可能逐漸出現。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
