1874期商業周刊報導了路易莎的減法轉型，我認為寫得非常好，後續商周也做了一則影音新聞，獲得了很大的迴響，一天之內就有五個朋友傳給我看。
報導探討路易莎「K書中心」的定位，是否要轉變？正、反意見皆有，支持者認為，在萬物齊漲的年代，有個平價的咖啡廳，可以唸書、工作，沒有什麼不好。
但反對者則是認為，路易莎雖然平價，但服務、餐點品質有很大的改善空間。
我曾任連鎖咖啡品牌的總經理，看完這篇文章，完完全全可以體會，路易莎董事長黃銘賢的面對的兩難處境：既要兼顧學生這塊主力客群，又要在不得罪他們的前提下，吸引消費力更高的客群，以提升整體的客單價。
這也反映出台灣咖啡店行業的經營難處：我們都想讓消費者在店內享受一整日美好時光，但，現實的無奈是，消費者這份「窒息的愛」，反而會讓店家會越難存活。
深入探討前，我先談談台灣咖啡店的型態。
台灣咖啡店3種主要型態
在台灣，咖啡店可以分為咖啡輕食型、咖啡餐食型、類餐廳型3種型態。
先說星巴克，它的商業模式非常特殊，不屬於任何型態。對我來說，星巴克比較像是「被咖啡耽誤的馬克杯專門店」。因為它周邊產品的營收，佔了三、四成之多。
至於咖啡輕食型態，則包含路易莎、cama、CAFE!N、彼得好咖啡、85度C等，以咖啡為主力產品，美式咖啡價格落在50-70元之間，佐以簡易製作的輕食，外帶外送的佔比高，但客單價偏低，約莫落在100元-150元之間。
咖啡餐食型態就像是怡客、丹堤、伯朗、西雅圖以及早年的真鍋，以內用為主力結構，美式咖啡價格落在70-90之間，能夠烹調主食餐點，像是義大利麵、燉飯等，客單價約莫落在150-250元之間。
以上兩個型態都不具有排煙系統，也因次相對建置成本低、屬於輕資產的經營模式。
第三個型態就是餐廳型態的咖啡廳，像是客美多、BUNA CAF'E、VG Café（現改名為VG Encore）。這些品牌的招牌帶有咖啡、cafe字樣，但實質上就是一間餐廳，通常有排煙系統，能夠供應更精緻的餐點，而客單價也往往突破300元。
在我剛進入咖啡產業時，就發現經營咖啡店最撓頭的，在於客單價偏低，且下午一點之前的營收佔了高達7成。要提高營收，要嘛提高客單價，要嘛提高中午之後的來客數。
我很喜歡看到客人在我的店內品嚐咖啡、滑滑手機、和親友談天闊地，但打烊後看到營業額，就會有股窒息感。
路易莎和其他每一家咖啡店最難解的題
因此，我在擔任連鎖咖啡店總經理時，制定「全台最好吃的連鎖咖啡品牌」策略，研發更多高單價的餐食，希望一次解決客單價偏低，以及營收離峰、巔峰太過懸殊的問題，當時確實讓客單價提升了23%。
回過頭來看路易莎，它在學生市場找到一個非常獨特的利基點。策略大師麥可波特的競爭優勢理論指出，企業要擁有競爭優勢，必須具備差異化、成本優勢、聚焦利基市場這三個優勢。
很明顯地，路易莎聚焦學生族群，把自己打造成「K書中心」的策略，成為擁有560家門市的本土咖啡店龍頭，這是它成功的方程式。
只不過，在人力、店租、食材成本快速上漲的今天，如果它的顧客只能貢獻一杯飲品，以及僅一次的翻桌率，毛利率勢必會被壓縮得愈來愈小。這不只是路易莎的問題，如何提高營收、提高翻桌率，是每一家咖啡店的難解之結。
我相信，黃銘賢董事長非常清楚，路易莎要更上層樓，必須解開這道難題。因此，它開始重新裝潢門市，並與知名的職人智能咖啡機「iDrip」合作，推出多支新的高單價手沖咖啡，就是希望減少對人力依賴的同時，又能提供品質更好的咖啡，以吸引更多高消費力的客群，拉升客單價。
這代表路易莎要放棄平價市場，向星巴克看齊了嗎？
產品不用看齊星巴克，激勵員工更重要
並非如此。路易莎的菜單內，依然有平價咖啡的選項，但消費力比較高、或想好好犒賞自己的人，也可以選擇手沖咖啡，意即有更多元價位的選項，讓不同類型的消費者選擇。
最重要的是，如果不提升客單價、不販售更具有價值的手沖咖啡，就不容易提供更優渥的薪資待遇給就業同仁，進而激起員工提供更優質服務的動力。金錢雖非萬能，但永遠是最好的激勵。
在什麼都漲、什麼都變貴的當下，開間咖啡店很浪漫，但要存活真的越來越艱難。但身為咖啡愛好者的我，還是誠摯希望咖啡店行業能欣欣向榮，為每一位喜歡那種苦中帶酸，又清新爽朗風味的台灣消費者，提供一杯杯美好的咖啡！
核稿編輯：韓化宇
