出去和企業交流，常會聽到一個問題：「我們到底應該從需求出發，還是從能力出發？」今天，就和你聊聊這個很多管理人糾結的話題。
從需求出發
每個公司都在找成功的路徑。這個路徑的起點，通常是需求或能力。
什麼是需求？作為公司，你要為客戶解決問題吧？你要幫客戶解決的問題，就是需求。像是人會口渴，喝飲料就成為了一種需求，瞄準「飲料」這個需求，你的飲料公司開始設定目標。
今年我們要生產多少瓶飲料？要重點發展哪幾個品項？希望在市場占有率上成長多少？圍繞這些目標的一切努力，都是為了更有競爭力的滿足需求。
可口可樂的策略選擇，就是典型的從需求出發。眾所周知，可口可樂不只賣可樂。它的旗下也有其它碳酸飲料，甚至還有果汁、茶飲、咖啡、礦泉水⋯⋯。為什麼一個可樂公司，會拓展這麼多品項呢？這個決定的背後，其實是可口可樂的經典策略。
曾經，在可口可樂公司內部，有2種聲音。一種聲音是驕傲，因為自己的碳酸飲料市場占有率全球第一；另一種聲音是悲觀，因為自己的碳酸飲料市場占有率全球第一，代表成長空間有限。
怎麼辦？重新定義需求，找到並滿足更大的需求。
相對於「碳酸飲料」，「所有飲料」就是更大的需求。可口可樂在策略上，打破需求的局限，從瞄準「碳酸飲料」，到瞄準更大的「飲料」需求。飲料可以是可樂、果汁、礦泉水等一切解渴產品。從這個角度出發，可口可樂公司的成長空間，瞬間有更大多可能性。
瞄準更大的需求之後，怎麼實際執行「從需求出發」的策略，形成市場競爭力？可口可樂給出的答案是：範疇經濟。
先看看可口可樂公司在決定做更多飲料品項後，怎麼生產的。可口可樂旗下有一款礦泉水，叫Ice Dew，是一款便宜的礦泉水。在製造可口可樂時，會用到瓶子和純水，在製造可樂的灌裝廠旁，總會有一個專門生產瓶子的工廠。這個工廠的產能，往往大於可樂對瓶子的需求。
多出來的產能，怎麼辦？用來生產Ice Dew的瓶子。同時，在製造可樂的生產線旁，還會有一道純水的生產線。多出來的產能，怎麼辦？用來產Ice Dew。
除了生產，在通路和品牌，Ice Dew也能借到可口可樂的東風。這意味著，可口可樂公司同時產可口可樂和純水，成本可以壓到很低，低到做可樂的低不過它、做純水的也低不過它。如果有2家不同的公司，1家專做可樂、1家專做純水，這2家的生產成本加起來，怎麼樣都很難低過可口可樂公司的生產成本。可口可樂就形成範疇經濟的優勢。
這種優勢，意味著同時生產多個品項時，可以降本增效。反過來，這種更多元的產品結構，又能增加企業的抗風險能力。而能奠定這種競爭優勢，是因為可口可樂公司的策略：從需求出發。
從能力出發
一間公司想要做好做大，就必須從需求出發嗎？也不是。我們可以再看看大疆創新。作為無人機市場的開拓者，大疆最初的進入障礙是技術。以穩定器技術為例，無人機上天後，會受到風的干擾、無法穩定的飛行。
風從不可預測的方向吹來時，可以透過裝滿感測器的機身，快速的感知、反饋、調節，以讓機身更穩定。有了這個技術，才能確保空拍畫面的穩定。穩定器技術，就是大疆的能力。具備這項能力，大疆才能為「以飛行影像系統為核心」的發展方向打下基礎。
做好飛行影像之後呢？你要是大疆，還想要成長，你會做什麼？你會不會想，進入障礙這麼高，只做空拍會不會浪費？這就是為什麼，大疆會殺進看起來和無人機毫無交集的自動駕駛領域。「感知、反饋、調節」的能力，讓大疆剛好也能處理自動駕駛的問題。
需要此項能力的，還有農業、救援⋯⋯，大疆的技術能力，就這樣被擴張到不同行業。多種業務共用一種能力的玩法，叫相關多角化。
從能力出發，解鎖了相關多角化玩法的大疆，還會因此進一步擴大競爭優勢。什麼優勢呢？規模經濟，隨著大疆的生產規模越來越大，生產的平均成本就會逐漸下降。這就是規模經濟帶來的價格優勢。而相關多角化的玩法和規模經濟的優勢，都建立在大疆的能力之上。
最後的話
現在，再回到最初的問題：「我們到底，應該從需求出發，還是從能力出發？」你可能已經發現，這是一個沒有正確答案的命題。從需求出發，你有機會成為可口可樂；從能力出發，你有機會成為大疆。
2個起點、2條路徑，其實都能通向市場競爭力的高位，哪種適合你才是關鍵。
如果你是創業公司，你可以考慮從需求出發，因為就技術、資源、通路⋯⋯而言，你能和大公司抗衡的可能性很小。但在客戶需求面，你可能就會有優勢，因為需求變化通常很快，大公司的敏銳度很可能不如你。迅速把握客戶需求、自己的能力跟得上，是你在競爭中突圍的常見路徑。
但如果你是大公司，不妨看看另一條路徑：從能力出發。你長期積累下的技術、能力，不用多可惜。
發現了嗎？面對能力和需求，你要做的從來都不是選擇，而是配對。策略，就是一場能力和需求的配對。祝你，找到適合你自己的路徑，在殘酷的競爭中取得優勢，獲得成長。
＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：哪有完美的選項，只有正確的匹配
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
