剛拿下2022年「總統創新獎」的均一平台教育基金會，是一家提供小學到高中、近4萬種線上課程的免費平台，10年累積註冊用戶逾400萬人，包括教師、學生與家長。均一過去單純以募款為主要經費來源，近年營運模式轉型，積極連結政府與企業，共創教育生態系。
這場轉型，讓均一走出新的局面，但也帶來夥伴們的調適問題。董事長呂冠緯一度陷入兩難：該繼續親自衝鋒陷陣，掌握成長契機？還是該緩一緩，花時間練兵，等待夥伴一起跟上？
徐瑞廷（以下簡稱徐）：你轉型的歷程，碰到哪些挑戰？
呂冠緯（以下簡稱呂）：均一轉型的底層，是陪伴其他人轉型，學生要從被動學習變主動學習，老師要從講述型教學轉成教練型陪伴引導。但是我們不可能組織一百個訓練師去陪伴老師、學生轉型，最後發現我們必須去影響政策體系。所以均一就從影響學生和老師，變成影響政策體系的轉型。
我們去年獲得「總統創新獎」，最主要是我們的「永續影響力模式」，它是一種跟政策共創的槓桿模式。
譬如說我們做出好的數位內容，再去說服政府一起做，而且我們無條件擔任公益執行顧問，只要政府要把成品開放給所有公益平台，全民共享。這其實是共創生態系價值。
均一約有近6成募款來自企業。自從我們發現企業開始投入ESG（環境、社會與公司治理），就提出共創數位內容的合作方案。就是把企業和均一的核心know how相結合，轉換出新的課程內容，譬如跟台積電共創邏輯思考力課程、跟Line共創媒體素養課程、跟雀巢開設食物永續課程。
徐：看來你有很多其他的生態圈夥伴，包括政府、公司、學校。
呂：夥伴要去和公部門談，就要懂政策、懂公共論述的語言；要協助企業做ESG，也要更懂一點企業到底在幹嘛。
但是如果我沒有建立一個培育夥伴這些能力的制度，我就要親自去開數不清的會議，我就會變成瓶頸。
過去三、四年，我的時間很多是擺在直接去衝開對政府或企業的案子，但是夥伴若沒有機會長期跟我協作，是無法直接提取在我腦袋裡的知識。
另外，原本我們的夥伴去偏鄉，會感覺自己在做很有意義的事。可是如果今天我每天是要去面對政府官員，接觸的環境變了，夥伴對工作的意義感降低，導致兩、三年前發生一波離職潮，是我們很痛的地方。
徐：你們現在已經變成一個比較to B、to G的組織，能力需要進一步提升。這一方面跟人有關，另一方面跟知識管理有關，有的大公司會設專門團隊，稱為卓越中心（Center of Excellence）。知識管理組織可以有3種模式：
第1種是沒有設卓越中心，各個部門的知識就留在部門裡面，公司要求大家透過工作日誌，或把每次的專案學習寫下來；主管可能會定期傳授分享一些技能，派人把內容記綠下來，讓知識能夠積累和流通。這個適用於新創公司或小公司，好處是不用花太多的成本。
第2種是有很強的卓越中心，他們會想辦法去掌握公司做的各種專案，會來訪談你，理解你們到底在幹嘛，然後幫你去萃取裡面的知識。它甚至會創造知識，比方說對還沒接觸過的部門，它可以去模擬比方說關鍵決策者是誰、預算怎麼來，等於是創造知識。大型公司比較會這樣做。
第3種是混合前兩者。做的事情相對少，可能每年找一、兩個專案，做個範例給大家看，再把做法教大家，基本上比較是賦能的概念，而非真的去管理知識。
呂：今年我可能會節制外部的新案子，花多一些時間把東西凝鍊下來，並且指導年輕夥伴。之前我都想說，晚一點再做這件事情，結果就是越來越多東西卡在我身上。
徐：沒錯。雖然不做知識管理也不會倒，但最後你會變瓶頸。但別忘了知識管理不是單純把所有的知識變成文字就好了，有些知識無法以文字傳達，好比藝術家的知識就很難文字化，如果知識是留在人的身上，那還是要回到：你怎麼讓厲害的人留下來，也是知識管理的一部分。
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