▍作者簡介：洪彣欣，怡東集團共同創辦人，企業高階主管講師與教練。畢業於美國密西根州立大學人資碩士及台灣大學PMBM。創立「人才梯隊Oright Model模型」，以量化的方式協助企業選才及育才，解決接班問題。
很多企業主談到接班，第一句話往往是：「該選誰當接班人？」但真正成熟的企業，問的從來不是「誰」，而是「沒有我，公司還能不能運轉？」
這也是近期Apple宣布接班後，最值得所有企業主深思的管理課題。
真正偉大的企業，不會執著於找到下一個英雄，而是建立一套機制，在企業英雄退場後，仍能培育具備未來10年成長動能的領導人。換句話說，真正高明的接班，不是找接班人，而是消除「非他不可」的風險。
在實務輔導中，我經常聽到的焦慮是：「不是沒有接班計畫，是找不到可以放心交出去的人。」但這句話背後，往往透露出企業根本還沒準備好被接班。台灣企業接班大多僅於表面，實際上卻仍高度依賴創辦人，通常是因為有以下4個問題：
1.企業總想複製「成功者」
很多企業遴選接班人時，通常會找最像成功者的人才典範。做事方式、判斷邏輯要像、連個性與價值觀也希望能找到類似人才。
創辦人的成功，來自特定時代、特定產業、特定市場條件。就像Steve Jobs或Tim Cook無法被複製。一位成功的父親，也無法期待子女或部屬在不同時空條件下，走出一模一樣的路。
當外部環境改變，再用同一套標準找人，往往只是複製過去，而非創造未來。真正該問的問題是：未來5到10年，這家公司需要的是什麼樣的領導者，對他的期待、任務與挑戰是什麼？所以他需要具備什麼歷練、性格、能力與領導能力。
2.由交班人自己決定接班人
當企業創辦人面臨退休或人才斷層時，最簡單的方式是要求交班人自己選擇接班人。
這聽起來合理，實際與人性衝突。除非是二代接班，多數專業經理人通常不會主動選一個比自己更強、甚至可能威脅自己的人。
成熟的企業，會把接班這件事透過完整的接班人計劃、利用客觀科學方法選才，加上完整的培育計畫、績效與獎酬機制等配套措施，布局人才世代交替。
3.重視學歷、資歷、專業力，卻忽略領導力
許多董事會在談接班時，第一句話往往是：「學歷夠不夠高？專業夠不夠強？」於是履歷表上堆滿名校MBA、海外歷練紀錄等，卻很少有人問一句：「他帶得動人嗎？」
根據全球管理諮詢公司Korn Ferry的研究，新任CEO有約三分之一在3年內離開職位，這顯示企業真正的風險是錯估領導者，進而付出驚人的代價。
接班最大的盲點，不是找不到聰明的人，而是錯把「最會做事的人」當成「最會帶人的人」。
4.缺乏完整的接班規劃
近期有聞台灣企業創辦人健康出狀況、或市場突然動盪，董事會才倉促討論「誰來接」，於是臨時指派、邊做邊學，組織陷入觀望與內耗。
有位製造業董事長曾坦言，父親住院3個月，公司3項重大投資全面停擺，營收當季直接下滑2成。沒有傳承規劃，本質上只是把企業未來交給運氣。
而完整的接班計畫，並非從選接班人開始，而是訂出即將接班的「職位標準」，也就是對該職位的期待與標準，然後再進行「客觀」選才，善用信效度高的領導力測評做為參考選出具備領導力、適合的性格與價值觀的人，然後根據接班人與職位標準的落差訂定接班栽培計畫。
董事會定期檢視關鍵職位風險、備位名單與備位人選的準備度，讓傳承可以被量化、被追蹤、被提前演練。
能有效執行接班計畫，至少要做到以下4件事：
- 訂定「職位標準」並儘早確定接班人。
- 使用科學量化評估工具來客觀的評估領導潛力。
- 透過有針對性的管理能力培訓，有計劃的培養人才。
- 定期追蹤，保持戰備狀態，確保計畫始終可執行。
回看巴菲特與Tim Cook的交棒，最值得學習的，並不是接班人是誰，而是他很早就確認了一件事：即使自己不在，企業依然能做出理性的決策。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳芊吟
