許多領導者相信，以堅決的行動接納下一個新奇事物，是最有把握的成長之道。他們時常忽略，即使是平凡無奇的事物，也有可能幫助他們成功。
你的組織領導者患上「新奇事物症候群」了嗎？
新奇事物不只包含行動項目和作業流程，也可以是特定的心態和信仰。不同的組織與產業，各有互異的新奇事物。為了讓你了解我的意思，以下舉出一些實例：
．最近安裝了嶄新且令人振奮的科技系統，據說能讓銷售團隊績效提升25％。
．使用全新的人力資源追蹤系統，對於擢升頂尖人才、強化現有候選人才庫的效能，將大有裨益。
．領導人為了回應員工調查結果，列出詳盡的年度新措施清單。
．領導者策畫和參與領導階層外出舉行的靜思會，藉以發展和完善公司未來的策略。
．團隊領導者密切的追蹤每月銷售和營收金額，並且採取必要措施來達成目標。
．當諸事順遂時，滿足於既得成就，並且反覆做著相同的事情，並且相信會一再獲得同樣的結果。
．在有利可圖時感到萬事美好。
這些例子，顯示出我們是多麼容易成為「新奇事物症候群」（Shiny object syndrome）的犧牲品。我的客戶彼得在和我開始合作之前，就曾表示他渴望為員工打造卓越的企業文化，然而，無數的新穎事物頻繁的讓他分心，致使他未能如願以償。他忙於追求一切誘人的機會，而忽略必須更努力創造並持續發展的組織文化。
我並非暗示新鮮事物無關緊要，實際上，前述事例中，有一些是組織達到高績效和贏得成功的基本要件。無論如何，多數新奇事物的問題在於，它們會導致領導者失去判斷力，造成他們快速的從一件嶄新事物，轉換到另一件新事物上，並且相信留下來的空隙會被填滿。這讓他們疏忽了，真正必須投注時間的，是發展和壯大文化。
關於新奇事物症候群的弔詭之處在於，組織在執行和成就諸事（包括前述的許多事情）上，處處仰賴文化這個根本要件。企業文化是組織締造卓越績效的基礎，當一個組織欠缺企業文化，績效、利潤和成長終將難以為繼。
波音：迷航的美國巨擘企業
當領導者抵擋不住誘惑、沉溺在新奇事物之中時，將面臨什麼風險？簡而言之，這將危害到一切事情。
我在Netflix看了《殞落：波音的案例》（暫譯，Downfall: The Case Against Boeing）這部出色的紀錄片，它凸顯出波音公司高階主管貪得無厭、唯利是圖，導致接連在2018年和2019年發生震驚各界的墜機事件。2起空難，造成數百人喪生。令人感到悲哀的是，在悲劇發生前，波音公司高階主管就已意識到可能發生肇致墜機的故障狀況，卻選擇置之不理。
波音曾是以安全程序和優異文化馳名的美國航空業巨頭，員工對自己能服務這家企業樂在其中。然而，波音的領導階層受新奇事物症候群影響，以致利慾薰心又貪婪，對其他事情一概漠不關心。
當波音公司察覺可能造成墜機的狀況時，許多機械工程師曾聲嘶力竭的反映問題，但高階主管執意防堵消息洩漏，因為問題一旦公諸於世，升級版波音737 Max航機上市的希望將會橫生阻礙，而損害公司利潤。
傑出的企業固然都會設定具冒險精神的營利方針，而且講求快狠準，但這絕不能以犧牲文化或他人的生命作為代價。不計後果的選擇最省事的做法、規避建立和維繫組織文化，最終將使你付出慘重的代價。當某件事情很單純或沒有遭到太多反對時，並不代表你應該把專注力和精力投注在這件事上面。
波音高階主管認為，倘若直視問題，不但會延宕原本的上市計畫，還要付出財務上的代價。依我的見解，波音公司面臨文化上進退維谷的困境時，領導階層向利益屈服了。無論如何，我們可以把他們的錯誤決定當成負面教材，從中學習經驗教訓，然後應用所學避免重蹈覆轍。
如何避免陷入進退兩難的困境？
在人生和事業上，當前所處的位置和未來的走向，都與日常的各種選擇息息相關。
組織領導人每天必須做出的決斷不可勝數，如果是初次肩負管理責任者，尤其可能感到不知所措。幸好，在我們意識到每一個抉擇都會影響某些人和事時，我們往往會更努力的來增進自己的決策能力。
當我們身為領導者的決策能力獲得提升，我們為員工、組織和顧客創造的體驗也將隨著優化。
克服新奇事物症候群的第一步驟在於「了解」，它會從四面八方發動攻勢，然而，認清這一點只成功了一半。接下來，我們來檢視幾個避免建構文化過程遭破壞、預期影響力被削弱的可行方法。
1.別低估了文化
多數打造、變革或提升文化的努力未竟其功，是因為領導者從最一開始就輕視文化。如果你相信文化只是空談，或是認為還有其他更重要的事情，將使組織文化蒙受損害。
2.對於增加的事物，有所取捨
有些領導團隊想在一年裡實現90個策略目標，難怪他們會在年終時納悶，為何大部分項目悲慘的以失敗收場，或是從未能順利啟動。
進退兩難困境和「新奇事物症候群」，會不斷把一些宏大的想法拋到你的眼前，而你將迅速的從一個專案跳到下一個更酷的專案，並且難以專注於企業文化課題。領導團隊將不堪負荷，最終遲早會淪落到績效不彰的下場。
對於你增加的每個項目，不論是新敲定的一場會議、一項新政策，或是一個新提案，都要權衡是否有什麼可以捨棄。
3.要堅定不移的認清優先要務
根據我多年來的觀察，陷入進退兩難困境的領導者有一個共通點，那就是他們都格外聰明，但是在決定最重要的事不夠明確，以致做成的決策，往往低於平均水準。
耗上一天規畫整年的策略和擬出一些模糊的方針是行不通的，組織要堅決的確認自身定位，要明確釐清前方標的，還要擬定達成各項目標的行動方案。
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《一流企業如何打造致勝文化：對手偷不走、危機擊不倒的隱形優勢，寫給領導者的團隊文化實戰指南》
作者：麥特．梅貝里（Matt Mayberry）
譯者：陳文和
出版社：商業周刊
出版日期：2023/09/20
作者簡介
麥特．梅貝里（Matt Mayberry）
世界30名領導力思想領袖之一／前NFL明星球員／演講家
高中擔任美式足球運動員，表現優異榮獲19份獎學金，後來選擇印第安納大學並擔任線衛四處征戰。大學四年的輝煌成績單讓他得以順利進入芝加哥小熊隊，成為國家美式足球聯盟（NFL）職業球員，但某次賽中不幸骨折，含淚放棄NFL職涯。
他將球場上的經歷轉化為企業培訓教材，成功轉職為企業教練。曾被Global Gurus評為全球30位領導力思想領袖之一。現為全球知名領導力教練、高階主管教練、管理顧問，亦是國際知名的主題演說家。
他在《富比士》、《財星》、《商業內幕》、《創業家》、全國廣播公司、美國廣播公司、福斯財經網、ESPN等媒體，針對領導力、文化和企業績效發表獨到創見。每年為財富500 強公司、NFL 和NBA 球隊、政府和非營利組織、專業人士等10萬名以上聽眾演講。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻
