創業有多難？在台灣，9成新創活不過1年，能活過5年的只有1％，這1％做對了什麼？
本專欄每月與1位新創負責人對談他們創業上遇到的挑戰，之前11宗個案，有如過五關斬六將的縮影。這次我藉由企業發展歷程的四個階段，來整理這11家企業所談到的課題，也提出在每個階段的重點提醒。
種子期：公司產品或商業模式未成熟，需要的是資金和研發團隊，取得外部投資者信任也很重要。以Uber為例，它2009年創立時用3輛車開始測試，2010年才正式上線。
他們這時思考的事，包括要怎麼設定經營里程碑、招募團隊、建立市場、定義產品；還有要給客戶帶來什麼好處等價值主張。
新創企業此時通常最關注的，1是市場進入策略，就是去定義產品要賣給誰、怎麼賣，變現模式是什麼；2是後端的營運模式，公司需要什麼初始部門；3是在價值鏈上，哪些東西要自己做或外包、哪些要聯盟。
這個階段要推產品，很多人會想說，我高速迭代，就先推向市場，看市場反饋再調整。但這會有2種潛在風險：如果你做互聯網，沒想清楚就推，你的點子可能一下就被學走；或者產品不成熟，但先期投入或試錯成本其實很高，就有財務風險。
所以我建議，在推進市場之前，能夠算的東西要盡量先算清楚。
創建期：產品跟技術上市後，會依市場反饋或需求做調整，慢慢達到自己感覺比較合適的方向。比如Uber在2011年到13年時，開始把業務從紐約拓展到美國5個城市和法國巴黎。
但就算初步取得市場成功，不代表事業已上軌道。這時常遇到的挑戰，比方綠藤生機的公司業務成長，但組織能力沒完全跟上；AmazingTalker聘用外籍員工，公司才開始轉成全英文環境；Gogolook則思考在不同的國外市場，商業模式是否該因地制宜。
這時期除了變現模式，還有如客戶成功（Customer Success）的課題。尤其做訂閱制，成功關鍵通常是在賣出後，是否能持續讓客戶感受到你的價值，背後除了服務之外，還涉及團隊組織和激勵機制的設計。
擴充期：開始複製成功的產品或服務，擴大市場覆蓋範圍，可能連帶增加附加服務。像Uber在2013年到20年，營收成長上百倍，但它虧損嚴重。
我和愛卡拉（iKala）談到僱主價值主張（EVP）是求才和留才重要的概念；和萬里雲談到風險管理的3個層面；與庫幣科技提到KPI管理和創意怎麼平衡；與為台灣而教（TFT）則討論非營利組織變革管理的概念，這些都是企業在快速擴張時常遇的問題。
我要提醒的是，這階段公司治理特別重要，它是需要經營者花力氣跟資源去做的。
很多公司會把所有東西IT化、照SOP做，看來好像風險較低，但它卻創造另外一個新風險，就是公司失去了彈性跟反應速度，如今商業環境變動非常大，不斷調整公司治理是很重要的，我建議創業者應要及早思考。
成熟期：公司進入穩定期，營收增長速度慢下來，通常也代表你在這個市場上已知道怎麼玩了。比方Uber2019年上市，在全球超過1萬個城市提供服務，成為客戶生活的一部分。
這個時期中，iCHEF面臨短期獲利跟長期目標的兩難；Pinkoi試著在明星市場和潛力事業間找到平衡；Appier討論到專長與客戶之間怎麼平衡；ALPHA Camp則思考商業模式的轉型。
這個階段要思考的重點，可能包括尋找下一個成長引擎。你可以從核心事業跨出去找鄰近事業的機會；或者把組織所累積的核心能力應用在不同市場；另外就是購併以及國際化的議題。
如果要國際化，你要吸引各地人才，要有一個世界共通的價值觀或你的「初心」讓大家理解；你還要有一個全球的運營結構，讓不管哪個國家的員工，都能快速理解公司怎麼運作、知道何時該找什麼資源、去找誰。
明年起，本專欄將改為「轉型的兩難」，故藉此文再次感謝參與過去11場討論的這些年輕創辦人，不吝嗇、不藏私的分享他們面對的挑戰。
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