放眼現今全球產業，競爭環境比10年前更難預測，變動迫使企業不斷重新檢視自己的營運策略及模式。根據BCG（Boston Consulting Group，波士頓顧問公司）的研究，龍頭企業如果錯過1次市場轉變的契機，就會損失3到5年的發展時間，這足以把領先地位拱手讓人；假如錯過2次變革契機，那企業就真的岌岌可危了。
企業更頻繁的轉型，且早已沒有「一次性」的成功轉型，甚至常橫跨不同類別、同時進行數個轉型計畫。這宣告了我們進入「永不停歇」（always-on）的轉型時代，即企業不再推動單一轉型，而是無時無刻不在轉型。
| 成功轉型3把劍 | 方法 | 陷阱 |
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| 第一把劍： 提供轉型資金 | 1.壓低商品及採購成本 2.調漲定價 3.有效行銷 | |
| 第二把劍： 創造中期成功 | 1.轉型目標 2.轉型利基 | 1.過早宣布成功 2.過度強調效率而忘記投資未來 3.敗在一切照舊的心態 |
| 第三把劍： 轉動組織創造永續績效 | 1.以具體目標激勵員工 2.有最優秀的領導者 3.發展正確的組織架構 4.建立員工關鍵能力 | 1.逼迫員工改變行為 2.無培養轉型後的必要能力 |
轉型框架3大主軸
經營者在帶領公司轉型的時候，通常要考慮3件事情：
- 轉型的錢怎麼來？
- 要轉到哪裡去？
- 人跟組織要怎麼轉？
這3件事是根據BCG協助全球各產業實施轉型的經驗，開發出實證有效的框架，我稱之為企業轉型「3把劍」，是經營者要全力做好的關鍵點。
企業轉型第一把劍：提供轉型資金（Funding the Journey）
公司決定轉型時，大部分沒有編列轉型預算。公司例行營運賺進來的錢，通常是為了維持既有事業，使之成長，或為了原有的投資計畫，其實沒有多餘的錢可以投注在新的轉型，轉型的資金通常得從其他地方攢出來。
有什麼辦法可以賺錢呢？以下是幾個方法舉例：
● 壓低商品及採購成本
不管直接採購或間接採購，找出節降成本的空間；或者控管存貨，把存貨管控得更有效率。加強控管商品成本和採購，可以將利潤率提高2%～5%。還可以採取有針對性的成本削減措施，甚至可能降低10%～25%成本，把錢挪到轉型之用。
● 調漲定價
假如你一顆茶葉蛋能夠賣13元，就不必只賣10元。只要市場能接受，定價只要調整一下，利潤可能馬上就可以增加很多，這些多出來的利潤就是轉型資金很好的來源。
● 有效行銷
BCG發現，高達1/4的行銷支出通常是無效的。光是透過重新分配行銷資源，公司在第一年內就可以減少10%～20%的投入，而不影響銷售業績；或者是在同樣的投入下，增加3%-～8%的銷量。
轉型並不容易，據BCG調查，高達7成的轉型未達成預期成果。因為轉型的每一步都可能出差錯。另外，管理者沒有監控實施的過程作法，也很容易造成新的弊端。
另外要記住，領導者應該讓所有員工和利益相關者知道，大家辛苦撙節下來的錢，將用於為轉型提供資金，這種理解對於激勵員工很重要。
企業轉型第二把劍：創造中期成功（Winning in the Medium Term）
第二把劍是確立轉型目標，並「創造中期成功」。為轉型找到錢，接下來要有能力從根本上改變業務，並創造可持續的競爭優勢。創造中期成功的具體目標，因公司而異，但所有轉型的重點都在於建立不同的競爭地位，從而實現中期業績的跳躍式成長。
中期通常指3年左右，如果有10年的長期目標，最好分配到幾個中期目標，以利執行。做這件事有幾個邏輯性的問題，需要領導者先想清楚：
● 轉型目標
轉型是從現在的起點（A點）轉到目標（B點），比方公司要從賣產品變成賣解決方案，或想從一次性的交易，轉型成訂閱制。但為什麼你的目標是B點，不是C點或D點？你選擇的邏輯是什麼？
● 轉型利基
再來，你的勝算在哪裡？憑什麼你來做這件事可以轉型成功？別人來做也會成功嗎？比方你有沒有既有的客戶基礎，可以讓你賣解決方案？或你既有的技術，甚至是供應鏈，可以成為轉型的優勢？讓你在到達目標B點的時候，有一定的本錢可以打。
換句話說，你要去思考你轉型的終點，還有你轉型成功的邏輯是什麼。
資金籌措和中期成功，這些「速贏」（Quick win）將為組織注入活力、建立動能，也會促進認同感，贏得內部觀望員工的支持。 針對創造中期成功之後，有幾個陷阱要注意：
○ 陷阱1：過早宣布成功
當公司推動節降成本或提高利潤，得到一些成果就停在這裡，大肆宣揚成果，甚至開始分心、忘記這件事的最終目標。
○ 陷阱2：過度強調效率而忘記投資未來
公司因為第一把劍做得很成功，就不斷推動削減成本和提高效能的措施，把過多資源投入效益遞減的工作，而忘記對未來的投資更重要。
○ 陷阱3：敗在「一切照舊」的心態
達到中期成功之後，管理者如果以為一切都可重回轉型前的做法，就可能陷入自我設限，或是與轉型逐步與目標脫節的陷阱。
企業轉型第三把劍：轉動組織創造永續績效（Organizing for Sustainable Performance）
不是有轉型的資金來源、把成功邏輯想清楚，就可以轉得過去。第三把劍是「人跟組織必須一起動」，包括組織文化。經營者必須把新的思維和工作方式扎根到組織裡。
BCG發現，如果不重視企業團隊、組織和文化，轉型注定會失敗。尤其高層主管必須親自投入轉型計畫，站在第一線領導；人力資源部門也很重要，他們的任務是找出所需要的關鍵角色、培養人才。
在轉動組織與人的過程中，「以人為本」是核心。它不是一句口號，而會決定你轉型的成敗。真正以人為本的公司，能夠為組織帶來5大好處，以下是BCG給管理者的建議：
● 以具體轉型目標激勵員工
要讓員工全力投入轉型，必須給他們具有更高層次的目標感和工作意義，員工才有參與感和內在動力。此外，應該讓所有員工都看到自己在公司轉型中的貢獻，從而繼續幫公司實現更長遠的目標。
● 確保有最優秀的領導者擔任關鍵角色
沒有什麼比領導者對轉型成功的貢獻更大的了。當轉型滲透到基層員工時，很可能會出現溝通不良和搞錯優先順序的狀況；領導者通常還需要說服一些懷疑論者，他們可能會質疑轉型的必要性、急迫性或有效性，甚或抵制變革。
● 發展正確的組織架構和營運系統
對組織架構進行調整可能是有必要的。包括重新檢視報告系統，定義和釐清不同角色的協作關係，以及如何做出決策。轉型的策略方向與職責也要連結起來，例如，如要從產品驅動的創新轉向客戶驅動，關注重點可能就要從產品損益轉向客戶分群。
● 建立員工關鍵能力
在重塑經營模式時，許多職能角色會發生變化，公司需要能識別並協助員工發展這些能力。這包括解決4個面向的問題：
- 能力：包括讓員工擁有新的技能、知識和觀念。
- 工具：例如IT、數據庫、軟體系統等。
- 流程：須管理活動、資源和責任，分派工作並監督執行。
- 治理：包括責任制、訂定KPI（關鍵績效指標）、激勵措施和報告系統。
其中也有一些要注意的陷阱：
○ 陷阱1：逼迫員工改變行為
領導者經常軟硬兼施，甚至採取強制手段來讓員工配合轉型。但較好的作法應該是改變工作的環境條件，例如調整獎勵機制、賦予員工更大責任，才是刺激他們提升績效的長久之計。
○ 陷阱2：沒有培養轉型後的必要能力
領導者經常眼中只有目標，卻忽略員工是否已具備達成任務的能力。這種能力是指員工必須長出「肌肉」，它是需要較長期的訓練和培養的實力，才能實現持續變革，並做出績效。
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《BCG破解轉型的兩難：解答商模、布局、人才、變革，企業策略選擇的轉骨配方》
作者：徐瑞廷、商業周刊
出版社：商業周刊
出版日期：2023/08/31
作者簡介
徐瑞廷
波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業，領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略，負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗，參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前，曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學（Stanford University）電機工程碩士、聖塔芭芭拉（Santa Babara）MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。
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核稿編輯：陳瑋鴻
