學員問：請教在疫情前擬訂對策，或者疫情後布局，你是怎麼在蒐集這麼多資訊後，訂出一個較適合公司的對策？怎麼做整合？
答：說真的，我們一開始什麼都要，然後才發現吃不下、需要篩選，篩選是共識決，選擇大家真的能做的。第一年什麼都要，第二年大家已經有一個軸線，就是走入軌道觀光、軌道經濟，再來就是走入山林，因為臺灣70%是山林。
鎖定方向，就在裡面一直打深。好比鳴日號成功了，所有同仁都知道要把這件事做好；藍皮解憂號跟地方做整合成功了，很多鄉鎮都請我們去，但我們不可能亂承諾，我們不敢去，他們說「你們可以的」，我們當然不可以，太大了。
其實最難的就是說，你一開始看到別人沒看到的，對不對？所以，我們現在儘量是練習我看到你也看到，然後我們願意共同去把它拿回來、願意去做它，這個是最難的。不然看到機會，大家都有這個能力，就好像說很多同事他滿會批判的，這個能力大家都很強，但是請他寫解決方案，都滿弱的。轉型要解決方案，要聽到「能做的」。每樣都成功太難了。
然後我們也會更換團隊，就是本來在操作的團隊，換另外一個團隊來做，不然他會僵化在那裡，我們最怕的是技能固定化，那就完了。但是如何轉移換另外一個團隊，這也是一個難度。總之，就是你不要固定在一個團隊做同樣的事。
學員問：我要追問一下剛才的問題，是說我們看到機會，發散後要不要去收斂？我到底是不是應該繼續往下走？搞不好我就突破了那個難關，然後我就能達到終點，還是視它為沉默成本？是應該繼續往下投資？還是也沒賺什麼錢，要去找另外一條路？
答：以前有本書叫《策略九說》，看到的都是各式達成的技巧，其實「放棄」也是一種很重要的選擇。機會它是一直成長的、一直進來，你的人才一開始還可以應付，後來人才開始下滑，就變成一個死亡交叉，也就是你一直抓機會，但是人變少、在做的人做到死。如果人才跟不上，你就要思考「第十說：放棄」。到底這裡面哪一個是最好，哪一個可以，就算不可以，也要把它拿下來做的，就你剛才講，先不管它賺不賺錢，對不對？但是它是最好的，大家有共同認知的，那就去做它。
學員問：有人才，才去抓機會嗎？還是我沒有這個人才，我不用抓這個機會？
答：我講一個例子，某一個國家找我們說「雄獅，我給你航權，你買飛機。」擁有自己的飛機！？這個夢想我們所有人聽到，不得了，都立正站好，而且是他們元首講的，我國家特准給你一個航空權。但是三秒鐘之後，我們就放棄了，誰來開？對不對？你說找人，你找得到？所有航空公司都找不到人，我們進去就找到一個開飛機的而已嗎？
這很棒，但我們做不到。光是管理，我們哪有辦法？我們根本太遙遠，要建構那個組織沒有那麼容易，我們還是在自己的邊緣裡面變革，我們沒辦法太大的變革。
這就像某些航空公司他們都開了旅行社，但你應該沒聽過旅行社的名字，到現在還活著。即使聽過，他根本沒有市占率，沒那麼容易，這個產業想自己做一條龍是不可能的，太難了。因此結論就是，不要催眠自己覺得什麼都可以做，在自己產業的邊緣裡面變革就對了。
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