Spotify 2006年成立，公司目標是打造一種音樂服務，要比從線上盜版網站免費下載幾乎無限的音樂更能吸引使用者，並支付版稅給音樂家和音樂公司。Spotify用了2年時間實現音樂串流，它的突破是讓使用者可以完全選取全球的音樂目錄，可以從中挑選任何歌曲或專輯，創造任何想要的歌單。正是這種在整個音樂目錄中選擇特定曲目的能力，使Spotify成為線上盜版音樂的替代品。
Spotify在4年內達到400萬訂閱者，6年達到1千萬訂閱者。2014年，Spotify已經吸引5千萬使用者，其中3700萬使用者收聽「免費」服務，中間有廣告穿插，1300萬使用者每月訂閱無廣告的付費服務。 Spotify終於就快要成功，然後⋯⋯
在2015年，蘋果公司以Apple Music加入串流媒體，運用自家現有的多重生態系，聲勢浩大地進軍這個市場。那年夏天，Apple Music在100個國家推出，這屬於iOS 8.4更新的一部分，它「神奇地」出現在每部iPhone上，並且包含3個月的免費服務。第一個月結束時，已有1100萬人使用免費的試用版。Apple Music推出6個月後，已有600萬付費使用者。從這個角度來看：Spotify花了4年的時間才達到400萬的訂閱者。
要複製點子很容易，音樂串流的業務，用的是相對簡單的（初始）價值結構，由主要的唱片公司為每個人提供相同的歌曲庫，而蘋果挾帶強大的影響力和品牌，其他公司要想實現核心產品的差異化，會比在其他產業更加困難。
然而在2021年，Spotify仍然蓬勃發展。就像在巨人與弱者的故事中，期望像蘋果這樣顛覆性的巨頭從市場上被擊敗是不現實的。相反地，強大防禦策略的標誌是，實力不足的防禦者也能蓬勃發展：當蘋果有7200萬使用者時，Spotify已成長到3.45億使用者，其中包括1.55億的付費服務訂閱者。
Spotify如何能有如此強大的韌性？它並不是孤軍奮戰，生態系防禦是協力合作的。
根據背景建立聯盟
Spotify的主要盟友是3家大音樂公司，分別是索尼、環球和華納音樂，他們共同控制全球音樂市場市占率的65～70%。他們迫切希望有替代的選擇，取代蘋果在數位音樂發行方面獨佔鰲頭。
2003年，賈伯斯把iTunes定位為解決盜版禍害的方法時，唱片公司的處境危急，他們對線上盜版感到恐慌，而把歌曲從專輯中拆分開來的iTunes，似乎是一線希望。但音樂界的高階主管很快發現，讓拆開的歌曲統一定價，是一場經濟災難。
音樂巨頭陷入進退不得的窘境，賈伯斯在新聞發布會上說：「如果〔唱片公司〕想要提高價格，這只意味著他們變得有點貪心了，」這是在暗示當然怎樣都不能怪在顧客的頭上，結果又回到盜版的情況。
然後，Spotify進入市場。唱片公司從中看到許多好處。串流媒體同樣選擇廣泛，而且更方便。也是替代錯誤的單曲銷售的理想方法，因為更多的流行歌曲可以透過按次收費的版稅安排，帶來更多的收入。
對消費者來說，這是一種對使用者貼心的合法服務，透過演算法或精選的歌單，擴展他們的音樂品味；對唱片公司來說，這是替代蘋果束縛的快樂選擇。一位音樂界消息人士表示：「我們希望Spotify成為一個強大的競爭對手。」
關鍵合作夥伴的結盟不是因為排他性，而是因為「非」排他性：他們的目標不是「不要蘋果」，而是「不要只有蘋果」。Spotify這家專注、脆弱、羽毛未豐的新創公司是完美的選擇。正如一位資深音樂高階主管所說：「我們大多數人最不希望的是，串流媒體最後要夾在蘋果和Google之間的直接鬥爭。」
生態系競爭策略：重新定義價值結構，在轉型中辨識正確的賽局，掌握策略工具，贏得先機
作者： 隆．艾德納（Ron Adner）
譯者： 黃庭敏
出版社：天下雜誌
出版日期：2022/05/03
作者簡介
隆．艾德納（Ron Adner）
達特茅斯塔克商學院（Tuck School of Business at Dartmouth）策略與創業教授，他的研究與教學屢獲殊榮，文章常刊登於《華爾街日報》、《金融時報》、《富比士》雜誌與《哈佛商業評論》，著有《創新拼圖下一步：把靈感變現的關鍵步驟》。他到世界各地巡迴演講，並擔任多家企業顧問，也是策略見解集團（Strategy Insight Group）的創辦人。
譯者簡介
黃庭敏
台灣大學外國語文學系畢業，師大翻譯研究所碩士，有《注意力商人》、《資源革命》等譯作。
責任編輯：李頤欣
核稿編輯：易佳蓉
