每個賣產品的人，都想做到「讓消費者先選自己」，這個目標說起來很簡單，要做到很難。

讓消費者記住並喜歡上的品牌，總共才幾個？做品牌被優先選擇，是一件「千軍萬馬過獨木橋」的事。而有一類特殊的產品，要做到這點，天生就更不容易。然而，就這樣，還是有人做到了。

地獄模式的「獨木橋」遊戲，他們是怎麼突圍的？今天，和你分享。

要做產品，也要做品牌

你買的衣服、電腦、手機都是產品，確切的說，這些是你作為消費者容易感知到的「成品」。而要製造這些成品，成品製造商，也需要買一種產品：商品要素。

什麼是「商品要素」？像是衣服布料、電腦晶片、手機電池，布料、晶片、電池⋯⋯，這些對於成品來說，不可少的材料、零件或成分，就是要素。

和所有產品一樣，要素想做到被優先選擇，怎麼做？一種思路是，服務好採購自己成品的製造商。像是達成更好的品質、更低的價格、更穩定的供貨，更快的生產周期。

但你能升級設備，別人也能；你能壓低價格，別人也能，因此無法確保被優先選擇。怎樣才能確保？有些要素生產商，拓展出一條了不起的新思路：主動出擊，到下游建立進入障礙。

商品要素的客戶，其實有2層，第一層是直接購買自己成品的製造商。再往前追溯一層呢？是最終購買成品的消費者。做到讓消費者選你，就能逼製造商選你。一旦形成這樣的狀態，你就有主動權，有確定性。

怎樣才能讓消費者優先選擇自己？讓消費者認識你、信任你、偏愛你，再翻譯一下，就是做自己的品牌。然而，要素要做成品牌，難度堪稱「地獄模式」，因為商品要素的「起跑位置」，天生不占優勢。

商品要素注定很難直接面對消費者，買漢堡的消費者吃了3年，也不一定說得出裡面的起司是什麼牌子；買手機的消費者，問過一輪，也不一定會問裡面的電池是哪家生產的。

所有產品都想率先衝到消費者的心裡，成為被瞭解、被信任、被偏愛的品牌，從而獲取被優先選擇的特權。然而，比起直接面對消費者的成品，商品要素的「起跑位置」偏遠得多。

那能不能和成品合作，離消費者近些呢？像是我能不能把我的logo印到衣服上，被消費者直接看到？難。做衣服的憑什麼要在自己衣服上，印一個自己品牌外的logo？如果大家認準那個布料、非此布料不買，在採購布料時，還怎麼殺價？

成品不一定想看到要素擠到自己面前，產品和要素，是合作也是博弈。但這麼難的商品要素品牌化，有人做到了。

第一道難關：變得不可替代

如果你對戶外運動感興趣，那你很可能知道GORE-TEX。這個以防風、防水、透氣出名的布料品牌，被《Fortune》列為世界上100個最好的美國產品之一。

品牌力強到Supreme和The North Face和它聯名，在最顯眼的胸前印上了GORE-TEX的logo。原先消費者看不到，到站上Supreme和The North Face聯名款的「胸前位置」，GORE-TEX是怎麼擠過獨木橋，完成品牌化的？

它做了3件事。第一件事，教育消費者。要擺脫被動的局面，GORE-TEX的選擇是：向前一步，直接接觸消費者，和他們建立聯繫。廣告、推廣、贊助公益、贊助賽事⋯⋯，真金白銀一項項的砸下去。

直到有一天，一位消費者走進店裡選機能外套時，問店員說：你這款外套是不是用GORE-TEX的布料啊？聽說它防風、防水很厲害，登山穿很實用。要素品牌的主動權，從這一刻開始，成為可能。

主動權有什麼用？用來談判，談GORE-TEX品牌化的第二件事：印logo。把我的logo，印在你的衣服上。

這種談判，剛開始一定很艱難。服裝製造商一定會想：憑什麼？你見過哪件大衣上，印著大大的「xx絨布」嗎？就算布料生產商願意降價來換也不一定能成功，因為太挑戰設計了，賣不好怎麼辦？

如果現在消費者們都認識，並瞭解了這款布料，而且有越來越多的消費者相信，用這種布料的外套更好穿。這時，服裝製造商，就有理由猶豫了。既可以降低成本，又可以吸引消費者，好像⋯⋯可以試試。

接下來，被印在衣服上的GORE-TEX布料，擺脫原本偏遠的位置，和成衣品牌商一起出現在消費者面前。越多衣服上印上GORE-TEX的logo，GORE-TEX就越容易被更多消費者認識，而越多消費者認識，就越利於GORE-TEX和服裝製造商談判。

良性循環開始了，這時局面變主動的GORE-TEX，又可以開始做第三件事：選擇合作方。隨著GORE-TEX的logo被印在越來越多的服裝上，選擇合作方成為一件必須做的事。

因為印logo的根本目的，是被消費者認可。和品質好的服裝合作、強強聯手，可以累積消費者認可；和品質不好的服裝合作，一旦產品出問題，布料的品牌形象也會受連累。

這就是為什麼，GORE-TEX公司並不是和誰都合作，只提供給獲許可的品牌商和製造商。每一款合作的產品，都必須按照GORE-TEX的生產標準和品質檢驗，以確保成品的品質，避免可能的風險。一旦完成這件事，消費者會慢慢產生認知：有GORE-TEX的都是好衣服。

這意味著，消費者會優先選擇有「GORE-TEX」 logo的商品，成品製造商不得不優先選擇有「GORE-TEX」 logo的商品；GORE-TEX作為要素生產商，在議價和合作時會有更多主動權。

而且，就算其它要素生產商，生產出和GORE-TEX性能差不多的布料，也會因為GORE-TEX已建立起的品牌進入障礙，而很難構成威脅。這意味著，GORE-TEX變得不可替代。

第二道難關：變得不可繞

不可替代，要素生產商就能高枕無憂、永遠優先被選擇嗎？不一定，因為當要素生產商的議價能力提高時，成品製造商就不那麼好受了。供貨時間、價格⋯⋯處處被限制時，成品製造商一定會想辦法反制你、繞過你。

像是繞過你的專利。有專利的人不一定可以絕對防守，因為你開發了一條路、申請了專利，這不代表別人不能走另一條路到羅馬。在遵守專利的前提下，別人可以付你錢，走你的路去羅馬；也可以不走你的路，自己開發別的路到羅馬。

開發B技術，就是「繞過」你。被成功繞過，對於要素品牌就意味著，不可替代性被大大減弱。因為對成品製造商來說，不管技術是什麼，只要機能好就可以。

這也是為什麼，著名的纖維品牌萊卡（Lycra）首席法律顧問曾說：「保護專利和商標，是我們捍衛全球品牌價值的戰略核心。」那麼，如何避免被繞過？要形成絕對防守，你可能一開跑就得制定你的專利戰略。

先在你的細分領域裡申請大量模稜兩可的專利，讓有意進入該領域的潛在對手望而生畏。或是圍繞著自己的核心專利，把所有可能的替代性方案，也都申請一遍。總之，要全力奔跑，盡快、盡可能的拿下和你相關的技術專利。直到所有路都窮盡了，讓別人無路可繞，只能走你開的路。

這樣的「不可繞」有多難？有人做得到嗎？有，像是華為。為了保5G，華為申請6000多個相關專利，領先全球。這就是克服「可繞性」，也是要成為強大品牌必須邁過的一道難關。

第三道難關：變得變妙不可超

仗打到這裡，要素品牌還不能鬆一口氣。品牌進入障礙有了，專利圍堵也做了，為什麼還不行？因為，除了搞定消費者、成品製造商，還得搞定你的對手。畢竟，就算路被你堵死，還是會有競爭對手不走尋常路，像是抄你。

別人能不能抄你？當然你可以申請專利保護，但在一個尚在發展中的市場，專利保護無法那麼嚴格的情況，研發不出來，複製總可以了吧。被抄襲在客觀上是可能的，走你走的路，但不分擔你的研發費，還不給你專利費；分你的蛋糕，還以更低的價格搶走更多生意。

可以打官司嗎？可以，但如果幾萬個小公司都抄你呢？一個個打嗎？還能怎麼辦？建立進入障礙，更強、再更強的障礙，讓自己變得不好抄。像是技術障礙，你可以從技術上讓別人抄不了，或抄了不划算。像是高通的晶圓市場可期、利潤可觀，但要怎麼抄？

最後的話

被市場取代、被合作客戶繞過、被競爭對手抄襲，是每個產品要成為品牌，都必須克服的難關。

不可替代性、不可繞性、不可抄性，就像3張免死金牌。每一張都要用一場場硬仗，才能換來確定性。確定自己除了產品，還有品牌力傍身；確定自己有主動權，確定可以被優先選擇。

產品很多，能被消費者認識、信任和偏愛的品牌注定不會多，這場從產品變品牌的路，注定艱難。天生離消費者更遠的要素產品，在這場殘酷的市場遊戲中，開局就是地獄。

但很多要素產品硬是擠過了品牌化的「獨木橋」。還有什麼比這場勝仗更精彩的？那一定是打出勝仗的商業人。這些要素品牌的決策者，難道會不知道自己一開局就在困境裡嗎？他們比誰都清楚劣勢在哪，但仍然決定從更難的起點衝刺，擠過那座獨木橋。

哪怕沒有可參照的打法，也要想出辦法一關關的闖過壁壘，一步步的打出更主動的局面。與每一個就算面對困難、仍然決定出去打出一場勝仗的商業人，共勉。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：我始終堅信，人為克服困難而生。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻