智齡科技（Jubo）成立於2018年，主要幫助國內的長照機構數位轉型，並在5年內成功購併4家同業，完成B輪募資。公司因購併而持有10億筆醫療照護資料，是公司最珍貴的資源，股東也期望及早進入回收階段。然而大數據市場商機無窮，加上潛力人才躍躍欲試，讓創辦人暨執行長康仕仲陷入雙重兩難：該讓寶貴的人才留在公司全力衝刺成長，還是讓人才帶著公司的資源出去闖新市場？
徐瑞廷（以下簡稱徐）：之前你跟我提到你正思考的一條路叫「新創的新創」？
康仕仲（以下簡稱康）：對，我們基本上是一個AI公司，現在公司有10億筆資料。而且它不是一般單科的資料，我們是連續性的資料，從早上量血壓到早餐吃什麼、用什麼藥、晚上排尿多少，做了什麼檢查、診斷和處置，全都在資料庫裡。這個後面就有我們非常強的AI團隊，我們叫AIDS，AI加Data Science（資料科學）。比如我們就可以比對你在資料庫裡最像誰，預測你需要多少長照準備金等，這就是我們後面可以做的事。
這團隊一直有新東西產出，我就在想，把它留在公司裡好像有點可惜，如果它是可以面向全世界市場，或者去服務政府或保險公司，那就可以創造很多價值。所以是不是不要把它只是留在公司，而是分割（spin-off）出去。
這個兩難就是，我如果把公司裡很有價值、有未來的東西放出去，會稀釋掉公司的價值。但如果我放出去讓它長更大，最後搞不好價值更高。
徐：其他行業也有把自己能力分割出去變新事業的案例，比方豐田的即時生產（just-in-time）模式，因為它們的生產系統養了一堆顧問，後來這些人就在外面做起顧問的新事業。
康：另一方面當然也是人才的考量，人才在裡面，他就會有很多的夢，那我就需要去募更多錢去實現這些夢想，我們業務就會變成有好幾支。但公司現在已經慢慢走到BCG講的金牛（Cash Cow），我們也希望慢慢從高速成長變成穩定成長、持續獲利。
這樣的部門長得跟別人不一樣，還在「問題兒童」（Question Mark）的階段，所以怎麼樣讓它不要在家裡每天都被人家盯？加上這些優秀人才其實自己想出去衝，怎麼給他更大的空間？是不是讓他自己去募資，然後用我們的資料庫去做新的事情？所以分割絕對是一條要考慮的路。
徐：在什麼條件之下，你會覺得一支團隊可以獨立出去了？
康：還是要回到財務模型做很理性的決策。我們會有很多what if的試算。如果spin-off要募資，那我們要占股多少，或者他不想在台灣，要在新加坡，就把種情況回歸到財務模型，然後看這一百個可能，哪一個劇本最好。但我們股東也會說：你把肥的都放出去，所以我也要算一下我這邊。一定要兩邊都覺得「分手比合在一起更有價值」。
除了財務模型之外，我們spin-off的帶領人和團隊也要有市場力（marketable），就是要有辦法募到資，而且要有新創團隊的特質，它應該很小但是很精，可以滲透到全世界。
徐：把團隊分割出去，我們建議採4個關鍵步驟。第1是要制定長期計畫，不是只想到Day 1（交割那一天），還要想到Day 2，要清楚定義你的長期價值創造策略，比方說更能有效服務客戶、更能靈活利用人才與夥伴，並定義清楚的里程碑與階段目標，讓spin-off能為公司持續創造更大的股東總回報率（TSR）。
第2要定義營運模式，就是弄清楚獨立之後要如何運作、如何賺錢。這裡很大的關鍵是如何與原本母公司協作，如果太緊密，就和原本在同一個公司下沒有太大區別；如果協作太少，沒有利用到母公司的客戶或技術等，又和一般從零開始創業沒有差別。
第3要聚焦在關鍵路徑（critical path），就是要在Day 1之前解決方方面面的問題。比方說，如果你要分出去的是產品部門，IP智財的處理就很關鍵；要分出去的是解決方案事業（可能除了賣母公司產品，也能賣競品），進入市場策略（Go-to-market）該如何重新定義就很重要。第4就是變革管理，包括公司的管理面和文化面，可以透過專案辦公室來掌握整個變革流程。
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