台灣有史以來第一家AI獨角獸沛星互動科技（Appier），去年在日本掛牌上市，目前市值近新台幣200億元。
這家提供AI行銷解決方案的公司，創始團隊盡是技術底子，沒有業務大將與商業背景。共同創辦人暨執行長游直翰，從過去的多次失敗中體會到做生意的根本道理，從此翻轉經營思維。今日的討論主題就是：一間技術起家的公司，如何從技術腦變業務腦，讓客戶埋單。
徐瑞廷（以下簡稱徐）：沛星有國際一流的技術，但你們是一群工程師，生意是怎麼來的？
游直翰（以下簡稱游）：我們一開始跌跌撞撞，因為我們是先設定一個技術，再去想怎麼變產品，最後才去想可以符合客戶什麼樣的需求。這就掉入了一個錯誤的邏輯，失敗8、9次之後，才知道要反過來想。我們當然也知道要先找到客戶痛點，但要不是自己失敗過，幾乎把積蓄都燒光，其實很難去領會其中真諦。
徐：這中間你們有沒有去找行業的專家當顧問，甚至加入你們？
游：當時最頂尖的人才可能不會加入我們，但人才會出現在很多聚會和展會上，所以我們那時常去行業的展會上，租一個小圓桌，試著去推銷我們的產品，從中得到一些使用者的反饋，然後再回去調整產品。其實專家和客戶都在展會裡面。
有一次我和一位開餐廳的長輩聊天，他就告訴我，「做生意就是客戶最大。」因為這句話，我們決定改變，先找到客戶再去做。
徐：我們在協助一些大公司時，通常遇到最大的麻煩，就是真正做決策或掌握資源的人，不理解客戶需求。很多經營者都陷入管理的漩渦，他可能頭腦裡面一半以上都在考慮怎麼去平衡各方勢力、資源分配，反而忘了最根本的，就是「客戶最大」這件事。可是你們這幾個創辦人願意投資時間去行業展會，很不容易。
游：現在我們公司，不管你是業務或者高層，你自己要去見客戶，了解客戶需求，我們才有辦法持續創新。現在「客戶導向的創新」就變成我們公司最深刻的文化。我後來也體會到，如果你要解決的問題真的有打到客戶痛點，我覺得試幾次總是會有人願意開始跟你合作。而且如果我們真正能夠幫客戶成長，我相信所有人都不會介意我們的價格比別人高。
徐：好，你開始知道痛點了，然後你做了什麼事？
游：我們就去想，在我們的專業上，有沒有差異化，或創新的解決方案，能夠比對手更好。因為新創一開始你資源很少，那你就一定要比創新、比解決問題的效率，才能夠顛覆這個市場。
徐：要實現以客戶為中心，重點在於如何重塑客戶體驗。BCG在協助企業推動以客戶為中心（Customer Centricity）的轉型時，會建議從三個層次來思考：首先，公司要訂定需求策略，選定目標市場，知道大方向上要針對哪一種客戶才會有比較高的回報。
對沛星來說，目標市場是需要AI行銷解決方案，來協助導入線上流量，並加以變現的商業客戶，並非一般消費者。
但就像沛星剛創立時一樣，很多技術起家的經營團隊，很容易把關注點放在產品功能，而非客戶的痛點上。意識到問題後，就應該從客戶體驗這個流程下手，沿著顧客旅程來挖掘客戶的痛點，確實了解客戶的需求，對客戶建立深刻的洞察，進而思考如何能為客戶帶來價值。沛星到展會去找陌生客戶談，摸索客戶需求，也是方法之一。
再來，沛星需要向客戶證明自己的價值，就得透過創新和效率，幫客戶導流變現；客戶收到了效益，就不會斤斤計較沛星的價格，而會認為買沛星的服務是一種投資，而不是一種花費。
最後，為了支撐以客戶為中心的策略，公司內部需要強化組織能力，建立支撐骨幹；從流程、技術到文化，讓不只業務部門會在意客戶，開發部門也把客戶的痛點當成是自己的痛點，才算是徹底導入以客戶為中心的文化。
當創辦人對「客戶最大」的意志很強烈時，公司內就比較容易形成文化。例如西班牙最大超市Mercadona，甚至要求員工在公司內直接將客戶稱為「老闆」；而亞馬遜也在內部會議中，刻意留一個空位，假想有個客戶坐在那裡。像這樣刻意採用某些工具或方法，來塑造「以客為尊」的情境，也值得參考。
完整對談，請收聽「商周Bar」Podcast：https://linktr.ee/Bwnet
