鮮乳坊是2015年在群眾募資下誕生的本土品牌，主打獸醫把關及單一乳源，掀起小農鮮乳的風潮。2022年營收已逾7.5億元，零售和企業客戶各貢獻一半。它擁有品牌信賴，以及全家、路易莎、全聯等6,000家通路的優勢，鮮乳坊看到了「平台品牌化」做為第二條成長曲線的可能，嘗試成為更多好農的通路平台。
本文與鮮乳坊共同創辦人兼執行長郭哲佑討論的是：擁有發展第二曲線的機會，但沒有富爸爸，該冒險借貸，或保守前進？
徐瑞廷（以下簡稱徐）：鮮乳坊從2015年到現在，你有沒有覺得當初做得不夠好的地方？
郭哲佑（以下簡稱郭）：第1個是冷鏈物流，因為我們一創業就決定全台配送，但這讓我們的幅員拉得很廣，供應鏈成本就不太可能下降，之後我們才調整出最適合的方法。第2個是我們商業模式中承諾單一牧場來源，其實我們創業的起心動念是想讓產業更永續，但單一牧場模式在去化剩餘鮮乳上，壓力非常大，它既是我們的優勢，也是缺陷。所以我們開始去找第二成長曲線，希望把我們的專業技術，嫁接在第二成長曲線裡面，去找到突破點。
徐：第二曲線上，你可能會遇到的挑戰是什麼？
郭：我們首先盤點核心能力，第1個是內部夥伴人才。第2，我們跟酪農協同管理，讓我們在供應鏈上更有優勢；在品牌端則有非常多的鐵粉。第3，我們有6,000多個通路。
現在比較大的挑戰是剩餘乳的問題，我們就研究如何製造成餅乾、起司等乳製品，建立第一條曲線的支持系統，同時可以長出一些全新的品牌。
我們也思考有沒有辦法建立更完整的物流支持系統。這4年來，鮮乳坊提供了非常多的相關物流跟倉儲服務給許多社會企業和好農，我們把自己定義在平台，透過「平台品牌化」的概念來讓更多合作夥伴有更好的發展。
徐：你的新事業跟現有事業高度相關，很多資源跟能力是可以利用的。我們在幫企業找第二曲線時，常會用一個火箭圖來考慮。這個火箭有火箭頭，是指引方向的；火箭身體，是為了推進的。
在找方向時，首先從你的優勢出發。你有冷鏈物流和通路、品牌優勢，對很多小農是絕對有幫助的。第2，你的點子是不是夠大，你利用優勢切進新市場，要對市場造成一定的衝擊，這個點子就要夠大。第3，你有沒有設定積極的成長目標，很多公司在做第一曲線時，設定要考120分，到第二曲線，只設定60分，這反而會影響第二曲線的成長，創業者特別容易忘記這個事情。最後，很多公司甚至同時在做第三、第四曲線，這時必須考慮事業組合，把事業之間的定位想清楚，做資源或人才分配時才有依據。
郭：這對我很有幫助。
徐：推進部分主要考慮6點。第1就是力量要集中，5個曲線一起推，肯定會分散資源。第2，一定要先花力氣去考慮第二曲線的關鍵能力是什麼？像你們的物流平台會需要新的能力。若沒想清楚就投下去，才發現是小孩玩大車。所以要嘛是我有把握建立這個能力，要嘛在市面上可以買得到（編按：即推進第3點購併）。
第4，要有辦法資助第二曲線。當然可以增資或借錢，但最好的方法就是在既有事業做成本的節降，把預算擠一些出來，最怕就是第二曲線跟第一曲線搶資源，這樣第二曲線就長不起來。
再來就是跟投資人溝通，第二曲線通常需要長時間付出，最好找機會跟董事會甚至投資人解釋。最後就是你要把它當成一個正式專案管理，包括計畫、里程碑、KPI、資源等，如果隨興去做，就走不久。
郭：如果有些事業已經遇到瓶頸，沒有獲利，這時去發展第二曲線，是不是只能向銀行融資或股東增資。
徐：第一曲線如果還沒有打平或獲利，就急著跳到第二曲線。這個決定有可能讓你第二曲線不一定起得來，搞不好反而會讓第一曲線該有的資源和人才被稀釋，所以你要很小心。現在畢竟你的第二曲線跟第一曲線的綜效相對明顯，我覺得你只要仔細判斷每筆錢該不該花，先丟一點錢，看有沒有達到你的里程碑，在現金流可以保持的前提下，穩健的去做。
郭：理解。我覺得創業就是資源不斷的重新整合梳理，不僅僅做建設，有時還要破壞一些既有的東西。這10個步驟，我覺得是很好的梳理機制。
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