任職於公司的幕僚單位，為老闆備妥Plan B，不只是一種習慣，更是職責所在。在我長達二十多年的工作經驗中，Plan B之所以存在，是替「萬一」買個保險，讓計畫保有進可攻、退可守的空間。
如此縝密的避險思維，在每一任老闆面前幾乎無往不利，唯獨某一任外籍老闆辛格，讓我第一次踢到了鐵板。
不需要Plan B的老闆
辛格來自南半球，營運經驗遍及中南美洲。他的領導風格熱情、奔放，某些想法卻令我感到有些天真過頭。當時，他交付我一個新的任務，要師法歐美盛行的內部溝通方式，為主管和員工建立起專屬的溝通交流平台，一方面促進訊息的上下流動，另一方面也有利於凝聚向心力和歸屬感。
當辛格將過去成功建立起來的溝通模型攤在我眼前，望著大小紛陳、左右並進的溝通管道，就像是磅礴的尼加拉瓜瀑布。
我不禁倒吸一口氣，第一個湧上腦海的念頭是：「這種龐大多工的溝通配置，在目前扁平組織的編制下，鐵定胎死腹中！」大家會嫌棄溝通擾民、浪費時間，然後落入虛應故事、虎頭蛇尾的悲慘結局。
回去思考了2天，我向辛格提出了可在台灣推行的最適化方案。辛格做事不愛拖泥帶水，因此不必給予太多選項。於是我使出熟稔的溝通技巧，在看似唯一的方案中，暗自結合許多包裝精良的「退路」，萬一溝通管道不暢通，起碼不會全盤失敗。
辛格聽完，輕嘆一聲：「這不是我要的最佳方案。裡面有太多的Plan B邏輯！」
我解釋，「對，這的確不是一個一次到位的佈建計畫，但可以阻絕大部分的風險，先催生初步的雛型。」
辛格搖了搖頭，盡可能保持禮貌的回應，他沒有感受到這個最適化方案的「企圖心」。我聽了有些不服氣，所有的計畫，都應該要保留Plan B的空間，先求有、再求好。寧可止損、不要減損。這難道不是有「風險意識」的表現嗎？
我憋著一口氣，斗膽叩問：「難道任何營運計畫，都不需要做Plan B嗎？」
辛格的答案迄今都讓我記憶猶新：「我從來沒有Plan B。我唯一的選項，就是盡全力執行Plan A，想方設法前進。」
看我一臉不可置信，怎麼可能？難道縱橫全球市場，全憑Plan A闖關，從來沒有失敗過嗎？
「並非沒有失敗，只是我不會在一開始就預設、甚至防範失敗。我將每一步戰略，視作唯一的道路，鼓起所有的勇氣、信念，全神貫注去相信、去投入。」辛格形容，海外市場瞬息萬變，週一還行得通的事情，週末就可能碰上死胡同，「很多時候，沒有回頭路，你只能選擇堅定向前。」
執著於Plan B，代表你沒有決心求勝
這個觀點，和成語「破斧沉舟」很雷同，唯有不留後路，才能心無旁鶩的求取最終的勝利。只是，在組織大開大闔、大破大立的代價，不是所有人都承受得起。
辛格後來離開了台灣市場，帶著他還來不及完全付諸實踐的Plan A。商戰一向現實也限時，對於沒能在一定的時間內扭轉局勢，辛格不遺憾自己沒有設立Plan B，而很滿足於每一秒，都帶著團隊奮戰到底的決心。
辛格留給我的那張溝通傳播瀑布圖，被我收進辦公桌的一個角落，每當我遲疑該不該為負責的專案準備Plan B時，就會拿出那張圖來凝視，以辛格的角度問問自己：「是什麼原因，讓我在一開始就預設了失敗？」以及「最壞的失敗結果是什麼，我是否可以承受得起？」
結果，我發現，自己過度誇大了失敗的衝擊。喪失組織對我的信任，可能會像辛格那樣壯志未酬的離去。因此，我打起安全牌，看似保全組織的安全，其實是為了自己的安身立命著眼。
無論是商場、職場或人生道場，一旦選擇打起安全牌，就註定先輸掉了最關鍵的部分：在前進中探索到的機會和可能性。
現在，我學著比任何人都率先相信自己的Plan A，然後全心全意的挺身而進。倘若失敗，我才45歲，身上還有很多空間，可以承載歷練與印記。但願有一天，我也能像辛格一樣，矢志效忠自己的Plan A，不留戀於Plan B的保險與安全。
責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤
