上司不採納建議？參謀式回應，讓你的意見被採用

參謀是「配角」。而擁有決策權的「主角」終究是上司。參謀要輔佐上司將其功能最大化，所以必須不斷澈底扮演不起眼的「配角」。

或許在工作的過程當中也有人試圖操控上司，以便實現自己祕而不宣的意圖，但這並非參謀該有的樣子。參謀該有的樣子終究還是要深入了解上司想要實現的目的，再忠實行動。此外還要謹記，除了上司以外，誰都不能夠高舉率領組織的大旗。

工作方式當然也要配合上司。若上司是個急性子，就該面對面溝通，以最短的距離完成交流；資料也應該弄得很簡潔，縮限到只有重點。反之，若是喜歡慢慢溝通的上司，應對時則需要配合對方。

上司是「主」，參謀是「從」，要是沒有嚴守這個定位，就難以維持兩者的關係。或者，決策所需的「資訊」也會因上司的類型而異。重視邏輯的上司，就需要準備詳細的資料；重視公司內部和睦的上司，則需要準備足以生動傳達現場的資訊。

假如不能像這樣配合上司的個性「斟酌」，上司就會判斷「資訊不足」， 結果就會妨礙上司當機立斷。為了讓上司這個「機構」發揮功用，配合上司的做法才明智。

何謂正確， 須經自己琢磨

話雖如此，卻不代表參謀要放棄自主性。

倒不如說，失去自主性的參謀，單憑這點就足以說他「不配當參謀」 了。這個世上沒有完美的上司。假如彌補上司的不完美是參謀最重要的任務，那麼參謀就必須是自律的人，擁有獨立於上司的思考能力和判斷能力，其理自明。這也是本人當祕書課長時，總經理所要求我的本質。

現在想想，總經理對我說的那段話：「你看起來很聽話，面對上位者時說話卻很直接沒有扭曲事實。我期待的就是這個。」其中的含意就是「我期待你的自主性」。

以前實際發生過這樣的事。這是泛世通購併交涉中的一幕。關於如何處理具備某種「法律約束力」 的契約，總經理與我的關係變得很緊張。

假如是這種大型專案，就需要締結非常多具有「法律約束力」的契約，不過其中也是會有特別有問題的契約，包含非常敏感的內容。萬一這項資訊洩漏到公司外，不但違反雙方的保密義務，還可能大幅影響股價。

但是，雖然一般來說是如此，不過普利司通公司內部的規定是，當締結「具有法律約束力的契約」時，一定要獲得董事會的批准。當時董事會有二十幾個人，需要出示案件的詳情，必然要冒著資訊洩漏的風險。

「只能祕密進行了嗎⋯⋯。」這是總經理的判斷。

我非常了解他的心情。資訊洩漏的風險太大了。更重要的是，購併泛世通已經受到董事會的批准，這紙契約本身只不過是推動專案的幾個措施之一。所以，要解釋成包含在批准範圍內也並不是不可以⋯⋯。

不過，我認為這個判斷是錯的。

這次契約未經過提報董事會就簽約的方法，即使稱不上「黑」，也絕對不「白」，也就是要判斷為「灰」。這裡最好要腳踏實的進行，連一點妥協的空間都沒有。

就算連締結契約都可以祕密進行，但若事後公諸於世，無論公司內外都會招來混亂，帶來不信任感，我不能讓總經理冒這樣的風險。遵守規則（公司程序）是商業界的原理原則。想要不扭曲原理原則，就要採取風險最少的「正確選擇」。 

避免與上司對對立， 你可以這麼做

於是，我就冷靜的陳述反對意見。然而，總經理也沒有作罷。

「這種事你不講我也知道。我在說要不要在這個前提下做點什麼。」總經理如此說道。他一邊瞪著我，一邊以一反常態的激烈口吻囉嗦個不停。魄力真是驚人，讓人不由得畏懼起來。

然而，我要是在這條界線上退縮讓步，很可能最後會導致總經理被人瞧不起⋯⋯。不過，就算和總經理對立也無法走出第一步，需要個點子打破僵局。總經理害怕的是「資訊洩漏」。只要能將風險降到最低，總經理就沒有理由反對召開董事會了。

難堪的沉默持續1分鐘左右之後，我突然靈機一動。

當時想到的計畫是這樣的。通常董事會基本上會將所有的資料發放給個別參加者。抄筆記當然沒關係，不過這次的董事會則要完全禁止抄筆記。關鍵的資料不發放紙本，統統都只用投影機打在螢幕上。就連不得不發放的資料也只有一部分，會議結束後也要統統回收。

雖然這樣也是有資訊洩漏的風險，但在短時間內與會者不可能記住所有的詳細數字和資訊，如此一來風險便能降到最低。

總經理聽了我的點子之後，便朝著牆上凝思好一陣子，接著只說出一句話：「我知道，就這麼辦吧。」平時幾乎都氣勢洶洶的總經理，雖然說話方式毫不客氣，卻在此刻認可我的意見。 

遭逢危機， 也絕不能逃避

於是到了董事會當天。在召開董事會，並將計畫付諸實行後，果然有幾位董事反對這種做法。不過這場會議僅是改變一些做法，對此我們問心無愧的向與會者說明：「這是相當重要的案件，絕不允許資訊外洩，因此本次會議以這種方式進行。」董事們聽見後，反對的理由也消失了。更重要的是，以這種方式舉行董事會，即便發生資訊洩漏，也不太可能懷疑到董事身上， 這作法對他們反而有好處。

就這樣，打破慣例的董事會開始了。肅穆的會議在比平常還要緊迫的氣氛中進行，最後締結契約一事順利獲得核准。我匆忙回收發放的資料，並且依照程序開完董事會。後來購併專案順利進行，資訊完全沒有洩漏。

其實，當時我也可以「逃避」參謀的職責。

「這種事你不講我也知道。我在說要不要在這個前提下做點什麼。」當總經理這樣喝斥時，我也可以這樣回應：「原來如此，您的決斷已經想到那麼深了嗎？我明白了，就照您的指示進行準備工作。」

接下來，就算之後有人指出違反公司規定，我也應該可以這樣推托道： 「我對總經理的判斷提過一次異議。即使如此，總經理還是堅持下達指示，不得不從。」

身為「部屬」這樣說或許站得住腳，然而身為「參謀」就完全不及格了。參謀理應要保護上司，當他們暴露在危機中時，絕不能設法逃避。 

保有自主性， 助上司擺脫盲點

再怎麼優秀的上司，也不可能時時做出完美的判斷。尤其是面臨重大的風險時，往往會過於專注在風險上，進而容易產生盲點。這是我本人擔任過總經理後銘記於心的真理。

而且最可怕的是，在公司內總經理無所不能，影響力太強。當主要董事們齊聚一堂，協商應對方案時，就算想要採取多數決，他們個別的判斷也會強烈受到總經理的大力主張而有所影響。這種狀況會導致合議制的長處蕩然無存，無法藉由多種意見的爭論找出最佳解。

此外，當全體人員將注意力集中在如何快速處理眼前的緊急問題時， 也會不自覺的急於做出結論。其結果便是，即便有好好的進行協商，原本的盲點也可能依然被忽視。所以參謀應盡的職責堪稱重大。

總經理和其他董事層級的人，容易因為責任重大而陷入眼界狹隘的思考盲區。但是參謀卻無須肩負那麼大的重責，所以應該能夠輕易放鬆並保持清醒。

參謀要活用這項優點，不要僅止於凝視眼中的「問題」或「應對方案」而已，反倒是要以俯瞰的方式來「審視全局」，並且要用更大的框架來思考周遭情況和各種利害關係人（Stakeholder）間的關係。對於當前正在討論的應對方案，更是要冷靜檢視其內容是否有取得平衡、是否存有不對勁的地方，以及是否符合原理原則。透過這種方式評估，就可以察覺到出乎意料的盲點。

因此，參謀必須保有用自己頭腦思考的「自主性」，不可被總經理營造出的「氛圍」所迷惑。與此同時，哪怕察覺到的盲點會受到總經理的反彈，也要具備勇於坦然指正的「自主性」。

＊本文摘選自方言文化《祕書親信該有的參謀思維》

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤