別讓團隊中不同意見變未爆彈，好的「衝突管理」這樣做

有人的地方，就有衝突。領導者無法消弭衝突，只能管理衝突。

創造開放與可對話的環境，減少因意見不同帶來的內耗，是突破逆境的關鍵。曾領導南極探險團的薛克頓（Ernest Shackleton），對團隊氛圍非常敏感。但身為管理者的他，和一般成員有距離感，但又不可能凡事都靠副手懷爾德（Frank Wild）調停，或是船長沃思禮（Henry Worsley）通風報信，那他是如何掌握團隊氣氛呢？

他鼓勵團隊成員說話，特別是提出意見不同的「異議」。創造出具安全感的「開放式對話環境」，是異議得以存在的前提。

鼓勵團隊成員提出不同意見，可以幫助領導人接收團隊的氣氛訊號，如同風向球，進而推測團隊心裡正在想什麼。

檢驗管理者的逆境商數

提出「逆境商數」（AQ）的保羅．史托茲教授（Paul G. Stoltz），就以「L.E.A.D.」法，來探討管理者傾聽及推測團隊氛圍的領導能力：

• L（Listen）：聆聽，你需要具備「聆聽」的技巧。
• E（Explore）：探索，你要有「探索詢問」的能力。
• A（Analyze）：分析，要進行反思及分析。
• D（Do）：行動，展現立即行動力。

我認為史托茲教授的「L.E.A.D.」法，很接近「問題分析與解決」，只差在沒有把問題解構的方法學寫進去，像是魚骨圖、因果邏輯法、6個標準差等。可惜的是，這方法沒有考量到團隊成員的互動關係，且未將集體情緒納入討論。

我自己更偏好薛克頓處理團隊不同意見的步驟，以下是從薛克頓第三次遠征的文字描述中，整理出的「S-ABCD 異議管理系統」。 

主管必學的異議管理系統

如果雙方意見不同，容易擦槍走火，成為日後發生衝突的遠因。因此，管理者必須特別留心「異議」，隨時準備出手，避免對立局勢擴大。薛克頓在第三次南極「堅忍之旅」時，善用他的「S-ABCD」異議管理系統： 

S（Surfaced）：將異議「檯面化」

薛克頓很技巧的，要大家將不同的想法表達出來。他很清楚的宣告，不會處理私底下的抱怨，除非這個抱怨或想法，曾經在公開場合被說出或被討論。

A（Accept）：要成員接受「健康的異議」的確存在

薛克頓對成員解釋什麼是「健康的異議」（Healthy conflicts），要求大家如果有人說出「不同意見」， 要能彼此尊重和包容。不能因為發言人的身份地位，就以人廢言。他要大家認清：有不同的想法，寧可說出來，才有解決的可能。大家充分表達不同意見，才得以產生正面結果。

B（Boundary）：「框」出異議對抗，並畫下 「紅線」

「不得肢體接觸」是薛克頓對「異議」畫下的紅線。無論口頭上再怎麼刺激對方，容忍的極限就是「不得出手」。只要成員在衝突時推擠、碰撞他人，將立刻受到處罰，不論官階、職位，或理由的對錯。

C（Co-exist）：示範「糾正」和「愛心」可以並存

踩到紅線的人，接下來會面對來自高層的糾正和指責。領導者必須根據發生的事實，清楚說明違規事件，並再度重申團隊的規則。

要怎麼糾正員工，才能有老闆的威嚴，但又不傷害員工的心？薛克頓的方法是，先針對問題，直白的討論。接著再關懷、問候，結束整段對話。 整個過程的重點在於，讓嚴厲的對談在溫馨的氣氛中結束。

就如同船醫麥克林（Macklin）在日記中所描述：談完話，「他接下來會問一些生活小事，例如最近過得如何⋯⋯有時候你覺得他無情，甚至把你逼得有點喘不過氣，但他用這種具親近感的談話，快速消除了可能會留下的負面情緒。」

D（Demolish）：將「異議分子」收在自己身邊

不同於老闆總是希望身邊是自己信任或喜歡的人，薛克頓卻將「異議分子」留在身旁就近管理。

軍官李思在群體中經常發表悲觀言論，像是糧食不夠，或是人體缺乏碳水化合物和蔬菜，恐會引發壞血病，讓團隊成員窮緊張。薛克頓在李思受傷後，趁機要求他搬到自己的船艙「就近照顧」。

另外，素有「王子」稱號的攝影師賀理，曾經在成員沒有對他表現尊敬時，立馬變臉生氣，甚至口出惡言，使得薛克頓在「堅忍號」沉船後，刻意將賀理納入決策小組，以免賀理覺得自己沒有被尊重，變成潛在的衝突火種。

「S-ABCD」異議管理系統，成為薛克頓團隊的規範，提供行為準則，讓彼此可以表達不同意見，也奠定了成員互動的穩定基礎。使這個在逆境中載浮載沉、力求生存的團隊，不至於因為個人私利、內耗和內鬥，消磨掉尚存一息的生命力。

＊本文摘錄自天下雜誌出版《逆境領導》

責任編輯：陳瑋鴻
核稿編輯：倪旻勤