在一家知名企業上課，副總是二代接班人，年輕雖輕但非常好學。下課空檔，他跟我聊到，受疫情影響，身為總經理的老爸決定「遇缺不補」，因此聽到非常多同仁抱怨，問老師該怎麼辦？

看到副總的憂心我很動容，其實「遇缺不補」表面上是個節省成本的好方法，過去或許有效，如今未必是最好的方法。以下就是我分析給副總聽的內容。

 「遇缺不補」的2大後遺症

1.公司對外形象的後遺症

「遇缺不補」是以往領導者的決策模式，只要遭逢企業業績不佳，就會設法節省成本，將資源投入其他部分。

公司最容易節省成本的選項，通常都是和人力相關的預算，例如人力招募成本、教育訓練、員工相關福利等。

早期選擇這樣的觀念，是因為緊縮成本之後，剩餘的聽話同仁仍然會共體時艱，在工作上全力以赴。

但現在員工的心態早已大不同，這樣做，反而會讓同仁累積不滿，甚至透過網路對外抒發，造成公司的形象受損，也讓外界對我們的品牌印象大打折扣。
   

2.在職員工身心的後遺症

選擇「遇缺不補」，例如3個人的事情由2個人完成，看起來節省成本。只是原本的2位同仁，工作的壓力成長為1.5倍；短期內還可以撐得住，但是時間一長就會出現2個很嚴重的後遺症： 

  • 身體的後遺症：人不是鐵打的，短時間還可以，但時間一長身體難免會出狀況，屆時將進入惡性循環。

  • 心理的後遺症：覺得公司只是在消耗自己，根本沒有解決問題的意思，將喪失對公司的信心。

有智慧主管，尋求解套的3個方法

1.掌握老闆（決策者）的習性

做決策的是老闆，如果想要變更決策，不是立刻硬碰硬，而是先了解決策形成的原因，以及決策者的個性。決策者的個性，會影響我們採取的方法；決策者在乎的事情，影響了我們向上溝通的策略。

許多老闆希望賺錢，但又遭逢營收不佳的現實，難免直覺選擇遇缺不補，以節省成本，但老闆真正在意的事情是「能賺錢，別虧本」。此時就要運用效益分析的策略，讓老闆知道，「只有繼續找人，才能夠賺到錢」。
   

2.做出效益分析，提供讓老闆（決策者）能接受的數據

如前面所說，老闆遇缺不補的考量，是因為公司沒賺錢，那「能不能就不要再花錢」？想要說服老闆最好的方式，就是提供讓他可以接受的數據，讓他知道，即使現在花錢，但是未來可以賺錢。

想要告訴老闆為什麼要繼續找人，不要只說空話，不論你說什麼為公司好的決策，老闆最在乎的就是，「這樣要花多少錢」？

聰明的建議者，應該要說明的是，「這樣做之後，有機會能幫公司賺多少錢」？不妨做出一份「人力效益評估分析」，提供老闆幾種可以考量的數據，但是仍然可以根據公司的實際需求做準備。

內容包含：

  • 員工人力產值：企業應該對於各個員工的投入度及產值，做出量化分析。這樣就能看得出來，員工的個人工作，是否有短期劇烈變化的狀態，以提供決策者一個考量標準。當然不是每個職位都能做出產值分析，但是可以盡量。

  • 員工產值變化表：包含近期內（6個月到1年）的離職員工人數，甚至是「預估離職人數」（前面說到，當人們身心疲乏的時候，離職的可能性絕對會上升），千萬不能等到離職單或辭呈陸續被丟出來，才開始找人。必須讓老闆知道，員工離職，公司耗費的找人和訓練的成本會更高。
       

3.讓老闆（決策者）知道公司的「人力活水文化」重要性

許多選擇遇缺不補的企業，表面看起來節省成本，其實隱藏性的傷害非常大。因為在人力不足的情況下，碰到產值不足或者想離開的同仁，主管會更不敢讓這些人走。

可是不讓這些人走，在工作產值不均等的情況下，表現好的同仁身心煎熬越來越高；而選擇擺爛的同仁會越來越輕鬆，形成下一階段惡性循環。

公司應該建立「找人是正常，離開是難免」的活水文化，即使短期內業績不好，也選擇願意作戰的人願意留下；不願意共同作戰的同仁，也要尊重他的想法。

有智慧的老闆（決策者）必須正視「遇缺不補」的決策，可能造成更多的傷害，想要做好「向上管理」的聰明主管們，只有採用具體的數字，才讓老闆讓老闆真正接受、做出對公司有利的決策。

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻