珍娜·希利是一家大型電信公司負責戶外作業的資深副總。珍娜是嚴肅的領導人，也是經驗老練的聰明經理人，但她是一名不折不扣的暴君。
壓迫的領導人
她的同僚告訴我們：「她製造一種歇斯底里的環境。她在四周製造恐懼，恫嚇與霸凌別人，直到得償所願。她的主要領導方式是：『你還能再為我做些什麼？』」
她底下的一名主管表示：「她有點像是電影《穿著Prada的惡魔》裡那位無情的米蘭達。」我秒懂。
珍娜不但是惡霸，還是隨機發作型，根本無從預測什麼會導致她發作，誰會是下一個受害者。
有個人回想道：「你覺得自己會是下個倒楣蛋。在她身邊，我倍感壓力，惴惴不安，如履薄冰。」她的同事開玩笑說：「應該要設立一個珍娜的風暴預警系統，大家想要知道何時該抱頭鼠竄、尋找掩護。」
珍娜在丹佛舉行的季度管理會議正是這種時刻。珍娜召集跨職能團隊，檢討美國市場的業務狀態。這是典型的業務檢討，每個職能小組輪流簡報其「業務狀態」。
前面幾場簡報之後，資訊科技團隊的主管開始他的簡報，向其他主管展示戶外服務人員，是如何使用他的團隊為他們打造的IT工具。他接著問道：「就這些數據來看，我不確定服務團隊是否善用了現有的工具？」
根據珍娜接下來的反應，你會以為他說的是「她的團隊又笨又懶」。
她突然發飆：「你在胡說八道些什麼？」然後當著大家的面訓斥他，爭吵越來越激烈。等到有人終於開口說中場休息時間已經到了，大家立刻奪門而出，但丹尼爾留了下來，試圖對抗珍娜。大家都離開以後，他們吵到不可開交。
會議室裡火氣沖天，外頭走廊則是冷若冰霜。每個人都暗自為丹尼爾挺身力抗霸凌加油，但接著要進行簡報的人則害怕到僵硬。
早已做完簡報的幸運兒祝倒楣的同事好運；還沒做簡報的人開始慌亂的修改，刪除任何可能進一步惹惱暴怒領導人的爭議性內容。他們撐過了會議，但實際上沒什麼實質內容，也沒有達到任何成果。
珍娜的組織雖有小小的進展，但一直未能達成營收與服務品質的目標。
人們對珍娜這種領導人退避三舍，這類暴君封鎖了才智的流動，極少得到人們的最大努力。他們所到之處，都發現人們沒有發揮自己真正的實力。難怪他們訴諸恫嚇，心想，這可以讓他們得到想要的卓越的想法與工作成果。可是，恫嚇與恐懼鮮少產生卓越的成果。
強力的領導人
羅伯·英斯林（Robert Enslin）是全球軟體巨擘思愛普（SAP）的全球客戶營運總裁。來自南非的他，說話帶著平靜的自信。
羅伯與工作上的所有人都像是同輩般打成一片，他底下的領導者如此形容他：「他很擅長讓你解除武裝。他是個普通人，和我們一樣。即使你的職等比他低了三級，他仍會想要知道你的想法。」
羅伯以平易近人與鎮定自若而聞名，但這些特質在他於2008年接掌北美的業務時受到考驗，因為全球經濟正在崩潰之中。由於支出遭到凍結，大型資本採購被擱置，各地的高階主管逐漸變得恐慌。
當你走過思愛普鄰近費城的新鎮廣場（Newtown Square）辦公室大廳，你能夠感受到那股緊繃感。推開玻璃門走進高階主管會議室，氣氛甚至更加緊張。
在會議室裡，羅伯召集了他的新管理團隊，擘畫這種新經濟環境下的銷售策略。團隊的每個人都知道羅伯一直在約見高階主管，因此壓力沉重，他們來開會時已準備面對他們必須承擔的痛苦。
然而，即便是在這種混亂之中，羅伯仍然平靜穩定。他的團隊不禁猜想他是不是沒看到新聞，還是沒參加高層會議。
會議一開始，他便道出經濟問題的嚴重性，但建議他們先不管這個。他要求團隊專注於他們可以控制的問題，接著他問說：「我們現在可以做些什麼來做出市場區隔？」他們以自己的專業及可控制的領域為主，著手提出價值主張，以幫助他們在動盪氛圍當中定位他們的解決方案。
經過討論後，他問道：「我們如何協助人們使用我們的產品，好讓他們獲得最高的經濟價值？」團隊再度共同面對這個問題，並擬定了一項計畫。
他的團隊表示：「我們知道他必定承受來自更高層的壓力，可是他沒有製造焦慮給我們。他保持平靜，從不驚慌失措。他不會拿馬鞭驅策他的部屬。」另一位思愛普的高層表示：「在危機時刻，他提出更多問題，迫使你認真思索局勢的那種問題。你感受到他有看不見的手在導引決策。」
羅伯的冷靜不代表軟弱，他就像其他成功的銷售主管那樣強力且專注。差別在於他的焦點。
他的高層同僚接著說：「他對問題強硬，但對人溫和。你相信他會挺你，因此當你不可避免的犯錯，他會先幫你解決，而不是鞭笞你。我們感受到同舟共濟，意思是壓力施加在整個大部門，而不是某個人承擔龐大壓力。」他的領導團隊成員表示：「羅伯不是將焦點放在他自己，而是你，以及讓你把工作做到最好。」
羅伯的穩重，加上開放式環境，為極可能陷入危機的組織提供了理智與安定。
緊張vs強烈
暴君製造緊張的環境，充滿壓力與焦慮。反過來說，像羅伯那樣的解放者會製造強烈的環境，需要專心、勤勉與能量。在這種環境中，人們被鼓勵自主思考，並認為達成最佳工作成果是他們義不容辭的責任。
減數者製造充滿壓力的環境，因為他們不讓人們控制自己的表現。他們像個暴君，將他們的意願強加在組織之上，導致人們萎縮退卻。在暴君的陰影下，人們會避免自己太過突出。你可以想像在政治獨裁者的統治下，人們是如何生活的。
暴君得到人們的縮減版想法，因為人們只會提出最安全的想法與平庸的工作成果。
暴君製造壓力導致人們退縮，解放者則創造空間讓人們挺身而出。暴君在立場之間搖擺，造成組織的動盪；解放者則建立穩定性，產生向前的動能。
＊本文摘自時報出版《影響力領導》
《影響力領導：5大原則培養乘數思維，讓部屬甘心跟隨，締造乘數績效》
作者：莉茲·懷斯曼（Liz Wiseman）
譯者： 蕭美惠
出版社：時報出版
出版日期：2024/05/14
作者簡介
莉茲·懷斯曼（Liz Wiseman）
2019年入選為世界50大管理思想家（Thinkers50）之一，是世界頂尖的領導力思想家。著有《影響力習慣》（Impact Players）、《乘數效應》（The Multiplier Effect）、《菜鳥聰明人》（Rookie Smarts）等多本暢銷書。
她是懷斯曼集團（Wiseman Group）執行長，該集團總部設於加州矽谷，是一家研究領導力與發展的公司，其客戶包括蘋果、Facebook、Google、微軟、特斯拉、推特、AT&T、Nike和Salesforce。
她在領導力和集體智慧領域進行了重要研究，並為《哈佛商業評論》、《財星》雜誌和多家商業與領導類期刊撰文。她是楊百翰大學（BYU）和史丹佛大學的常駐客座講師，也曾是甲骨文公司（Oracle Corporation）的高階主管，曾擔任甲骨文大學副總裁和人力資源發展部全球領導人。
責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳柏燕
