2023年，消費市場越來越卷了。作為一名商業顧問，最近常被問到這樣的問題：「潤總，我是做婦嬰用品生意的，該如何開拓業務？」「潤總，我是一名服務大企業的銷售員，如何獲得更多的商機線索？」「我的產業競爭越來越激烈，要不要換個新領域？」

生存和繁衍，是人的基本需求。對於企業來說也是一樣，活下去，是第一要義。當利潤越來越少，甚至現金流受威脅時，換個業務、換個競爭產品，這種想法似乎沒有錯。

但我建議，企業要學會精準行銷、學會拓展更多的客戶，不要輕易做自己不擅長的事。因為當整體環境變差時，所有人的感覺是一樣。在這個時候，幾乎沒有人再說什麼是好的產業、什麼是差的產業了。大家想著的是，如何在低谷期裡努力當上龍頭，當產業變好時，才能做到真正的穩定。

誰能把真本事練出來，誰就能獲取更多新客戶，在市場活下去。但，獲取新客戶說起來容易、做起來難，有沒有什麼系統化的思路呢？我分享3種思路供你參考：賣給更多客戶、賣客戶更多、賣給更好的客戶。

1.賣給更多客戶

如何把產品賣更多客戶？我舉個例子。小張是江蘇省某市一家中小型婦嬰護膚品公司的經理，這家公司在業界有十幾年的歷史，以高品質和天然成分的護膚用品享譽當地市場。

不過，最近幾年，小張發現情況開始有些不對勁了。從2015年到現在，用戶對產品品質整體回饋都不錯，但隨著市場競爭加劇、產品同質化嚴重，客人越來越少，錢也越來越難賺。以往那些忠實的顧客，似乎漸漸被新興品牌吸走了。

小張焦慮的看著每月的財務報表，挺拔的肩膀逐漸垮下來。公司的利潤也越來越薄，薄如一片刀片。

很多人說，婦嬰市場能賺大錢，畢竟再苦也不能苦孩子。可這些年，隨著生育率下降，明顯感覺到公司目前主要的市場客流量嚴重下滑；更糟糕的是，流量雖然下滑了，但是人力、租金、原料等成本，卻連年遞增。

這時候，他的心裡也充滿困惑和沮喪：是否應該改變方向，嘗試新的市場？

  • 選項A：放棄目前的業務、嘗試新市場，但是新市場的競爭也一樣激烈，他沒有把握。
  • 選項B：堅守現有的業務，繼續努力，但越來越力不從心，市場似乎對自家產品不再感興趣。

要做的抉擇讓小張如坐針氈、心情沉重，直到有一天，小張注意到產業內的一家新興公司，儘管只有幾年的歷史，但業績卻節節攀升，甚至在婦嬰護膚市場中占據一席之地。

小張的好奇心被點燃，他決定走出去看看，瞭解一下其他人是怎麼做到的。於是，他找到那家新興公司的老闆，一頓美酒佳餚後，虛心請教。

那位老闆笑著說：「其實也沒有什麼秘訣，就是更關注使用者需求，以及我們對市場的敏感度，如何從大經濟體中找到微觀紅利。」

我舉個例子。大家都說婦嬰市場的整體數據在下滑，但我覺得這是一個很粗略的觀察。因為中國市場實在是太大了，不同省份，各個人群的消費習慣、文化習俗都有很大的差別。

拿生育來說，有些省份很多人家都是2、3個小孩，有父母帶小孩的，也有自己帶小孩的，收入有高有低。你單看著一個生育率、再看看自己的財務報表，很難想像到，這些差異會造成什麼影像。

有一次，我去某個省的一個鄉鎮，你猜我看到了什麼？50多家婦嬰用品店！你就知道了，能開這麼多家、店還能都活著，一定是當地有旺盛的婦嬰產品需求。從那回來之後，我激動不已。

我的公司總部在江蘇南京，在會議室的牆壁上，掛著一張很大的銷售作戰地圖，上面插著紅色旗的地方，是已經做得不錯的市場。但是，我發現自己之前的眼光，太局限於蘇皖地區、太看重整體了。其實很多市場，我們其實並沒有去認真發掘。市場都沒有發掘完，怎麼就能說業務做不起來呢？

很多時候，市場情況就像「東邊日出，西邊雨」，我們活在同一個市場、同一個產業，有的人的經營情況如同經歷暴雨，雨過之後一片狼藉；有的人的經營情況，卻是旭日東升，蒸蒸日上。想要活得好、把產品賣給更多客戶，就要把市場範圍做大、做深。

我們公司之前主要把市場集中在蘇皖地區，外地沒有客戶資源，也沒有參加展覽、招商。總想著，本地市場都還沒做好，去外地市場幹嘛？這其實走入了一個誤區，越是經營不好的時候，反倒越要走出去、去尋找市場增量，看看別人怎麼做的。

當你面臨來自市場的殘酷競爭時，正是逼團隊能力提升、搭建人才梯隊、磨煉公司產品品質和提升使用者口碑、達成使用者數量增長的好時機。

不僅要大步走出去，還要耐心深入下去。想要把產品賣給更多客戶，一定是快魚吃慢魚，以快打快；想盡一切辦法，不斷拓展思維邊界，去執行、去試錯，開拓市場。

這，就是賣給更多的客戶。可是，賣給更多客戶，使用者對於我們家產品的需求量，基本上是恆定的。這就像我朋友是做火鍋的，已經是市場上的龍頭了，還能怎麼尋找增量空間呢？

這個時候，你可以考慮該如何賣更多產品給客戶。

2.賣客戶更多

如何賣更多產品給客戶呢？我講個故事吧。1980年代，可口可樂陷入成長瓶頸。擺在當時可口可樂的CEO Roberto Goizueta面前的，是這樣一個局面：當時，可口可樂在美國軟性飲料的市占率是35%，已經非常高。要繼續成長，很難；同時，競爭對手也在一旁虎視眈眈，不斷猛攻。

難道市場就止步於此了嗎？時任CEO卻提出：「不要看可口可樂在美國或全球軟性飲料市場的占比，而要看它在每人、每天喝的液體中，所占的比例。」

當時全世界有44億人，每日每人平均引用64盎司的飲品，在這其中，人們對於可口可樂的每日平均消費量不到2盎司。

可口可樂的競爭對手，從來都不是其他軟性飲料公司，而是咖啡、茶、牛奶、水等其他飲品，是一個更大的市場。

於是，可口可樂從考慮如何賣可樂，轉變成思考如何滿足人類對飲品的需求，也就是賣更多產品給客戶。

前文提到的火鍋經營者，已經是處在龍頭的品牌，怎麼尋找增量市場呢？

如果把自己界定為火鍋，那滿足的場景是有限的，同事聚餐、生日派對、家庭聚餐等，你很少看到有人獨自去吃火鍋。人們說，如果孤獨分成10個等級，一個人深夜去吃火鍋，至少可以排到前5級。

但，一個人就沒有吃火鍋的需求了嗎？當然有。隨著人口結構變化，也出現很多「一人食」的餐飲生意。就拿海底撈來說，它主要的競爭對手是其他火鍋品牌嗎？其實是其他的正餐品牌，而非火鍋。所有做正餐的，都應該想辦法和海底撈搶客群。

怎麼搶？例如在夜市擺攤賣火鍋，從夜市這個場景裡找出更多需求。每逢傍晚，吃串燒、喝酒，怎能沒有火鍋助興？一個人吃火鍋，點多了吃不完，夜市的小菜不僅價格便宜，還能多吃幾種。

大品牌品質有保證，乾凈衛生，但放在夜市裡，那才是流量中心。簡單來說，「賣客戶更多產品」，是透過提供更優質或更多樣化、更多應用場景的商品，吸引客戶在你這裡消費更多，從而在市場中有更大的市占率。

但，如果開拓了通路，也賣客戶更多產品，可是淨利率卻始終提不上去，怎麼辦？你可以考慮第三條路徑：賣給更好的客戶。

3.賣給更好的客戶

若你是做進口生鮮的，在看使用者的消費數據時，發現公司20%的客戶能為公司帶來80%的利潤。

但是你平常卻把大量的時間和精力，花在80%客戶身上。這群人很多，購買量雖大，但買的品項大多是利潤很低的單品，甚至是公司一些用來引流的引流品。忙半天，累死卻不賺錢。

該怎麼辦呢？一些不是一整年都有的品類，你可以聚焦20%人群的高端需求，在有新鮮好貨即將到貨時，主動推送限量稀缺的品類，想盡辦法滿足高端客戶需求，也許會帶來更好的銷售。

我再舉個例子，你是賣紅酒的，主要消費者是25～35歲的女性，你和當地的通路關係緊密。但紅酒這個品項的競爭很激烈，超市使出吃奶的力氣每天幫你推銷，可是使用者一個月又能喝多少瓶呢？

假設1天喝1瓶來，一個月也不過30瓶，這已經是極限了。這個時候，你就算再促銷，她也不會買更多。但如果能找到你消費者中，那些願意付費買高級紅酒的人。從她們身上挖更多利潤，滿足她們對於紅酒文化、口感、產地、社交等多方面的需求。

消費的背後是價值觀、行為習慣、消費特徵的綜合。你可以根據她們的生活方式和習慣，瞭解她們的旅游習慣、飲食習慣等，這些都是資訊。

掌握了用戶的消費習慣，就可以用問題解決者的角色，幫助客戶解決更貴、更難的問題，讓自己的產品、服務價值最大化。最終，讓公司的利潤大幅提升。這就是，賣給更好的客戶。

最後的話

今天，我分享了3種拓展客戶的思路供你參考：賣給更多客戶、賣客戶更多，以及賣給更好的客戶。

小結一下：要賣更多客戶，就要大步往外走、耐心扎根。不局限於眼前的困境，而由外而內的破局，推動公司成長。未來，一定要提升組織能力，甚至要做好掉三層皮的打算。

如何賣給客戶更多？若你已經占據市場龍頭地位，市場成長有限，你就要提高一個層次思考，自己的競爭對手，只有眼前的對手嗎？你以為產業已經成熟、成長陷入瓶頸時，要相信在任何產業裡，任何規模的公司都能成長。前提是，要讓自己的視野，超越對產業和市場的傳統定義。

要賣給更好的客戶，先找到你的消費客群中，願意為高端需求付費的人。用問題解決者的角色，幫助用戶解決更貴、更難的問題，讓自己的產品和服務價值最大化。

祝你，擁有更多客戶。

＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：下半場，我們要靠本事賺錢了

責任編輯：倪旻勤
核稿編輯：陳瑋鴻